１〜2回／月、新宿のマイクロソフトのワークショップに通っている。
リスクマネジメントの研究会で、リスク感性イニシアティブというテーマでかなり多方面な人たちが集い、面白いワークショップになっている。
昨日、11月の本番に向けた中間成果のプロトタイプの成果発表（レビュー）があった。
定時後の2時間という短い打ち合わせだけの割には、面白いものができた。
昨日は土曜日ということもあり、色んな会話が発展し、楽しかった。
ワークは２チームでやったが、Ｂチームの纏めをやらせてもらった。
発表しながら、気づきを沢山貰った。
不確実なものはそれ自体無色である。
その捕らえ方で、リスク（クライシス）にも、チャンス（オポチュニティ）にも為り得る。
リスク感性とは予見力であり、全体バランスの捉え方でもある。
このワークショップはリスク感性向上のための以下のツールを試行する。
・リスクセンサ
・リスクナビ
・リスクビュア
ここでも、社外のしかも若い人の息吹を強く感じる。
中国の友人Ｓさんが訪ねて来てくれ、品川で飲みながら盛り上がった。
中国にも色んなタイプの人がいる。この方は慎み深い人だ。
人の話をじっくり聞く （おそらく相当我慢して）。
まだ流暢とはいえない日本語で思いのこもった言葉を放つ。
今まで知り合った中国の人の中では好きなタイプの人だ。
色んなことを語り合った。
以前貰った彼の名刺の裏に一遍の詩があったのを思い出し、由来を聞いてみた。
彼の会社名の由来にもなった杜筍鶴の詩だそうだ。
彼の想いが伝わる詩なので以下に載せる。
（訳の方は、一応思い出しながら意訳してみたが、正確ではないかも知れない）
自小刺頭深草里
而今漸覚出蓬嵩
時人不職凌雲木
直待凌雲始道高
（訳）
小さい頃は深い草の中に居た。だけど頭は（心は）天を志していた。
徐々に高い草の中から頭をもたげるだろうと分かる人は感じていた。
でも、当時の殆んどの人はそれが雲を凌ぐ木になるとは思っていなかった。
それが雲を凌いだ時にやっとその高さに気が付いた。
あなたの会社はまだ小さな会社だけど、必ずや雲を凌ぐときが来るでしょう。
時々は会って話をしたい人の一人だ。
定時後、マイクロソフトの新宿オフィスにてリスクマネジメント研究会に出てきた。
このオフィスにも久しぶりに来たな。以前はよく来たものだ。
外部の集まりは、社内の会合とは違う新鮮な刺激を得る。
発表の仕方、ｐｐｔの作り方、アイデア、仕切り方、タイムコントロール、ｊｏｋｅ、ｅｔｃ
ｗｅｂカメラを使った遠隔地からの参画もあったが、違和感無く空間の共有ができた。
社内の大げさなＴＶ会議と違って、気楽な会議が設定できるな。
リスクの捕らえ方も種々万版である。
ＩＴ系のみならず、セキュリティ会社、損保会社、地図の会社、教育研修関係など幅広い。
それだけに反応するところや、突っ込みどころも異なり、着眼のバリエーションが面白い。
世代も３０代から５０代まで満遍なくバランスが取れており素晴らしい。
事務局の対応、進行もきびきびしており感心した。
このワークショップの成果については、出せる範囲でここにも紹介したい。
最近の若い人の仕事の仕方で感心するのはボランタリー精神旺盛で、気配りもでき、
ＩＴ技術も充分身につけ、グローバルな情報を駆使して、積極的に動く人が多くなった。
頭も良いし、好奇心もアイデアも豊富だ。考えていることもカッコいい。 ｃｏｏｌだ。
特に、コンサル系の集まり、このＭＳやＥＲＰ系の集まりなどに顕著に見られる。
国際色豊かなのも特徴の一つだ。
最近の若者に対し、批判も多いが、私はある程度楽観している。
ここに居る連中は確実に日本の未来を描き、遅くまで熱心に議論している。
彼らが日本の未来を、地球の未来を、人知の及ぶ限り改善してくれるはずだ。
名古屋のプロジェクトが、ひと段落した。
総括するのは難しい。プロジェクトにとっても、自分にとっての意味も別の機会にじっくりと整理したい。
個人的にはかつて無い多面的な問題に晒され、得るものが多かった。
この年になっても、まだまだ学ぶことは多い。
コミュニケーション問題の奥の深さ、広さかな。
超上流の課題が取りざたされる時代だからこそ、早い段階からステークホルダーを取り込んで、
コミュニケーションの根の問題は解決しておくべきであり、リスクの洗い出しも、見える化も必須課題だな。
プロジェクトメンバー全体で一緒に考えるべきテーマだとも思う。
ぶれない軸を早期に作り、共有すべきだ。
へこたれる様な話題は相変わらず多いが、全ての物事は自分にとって必ず何らかの意味があるという立場に立ちたい。
自分に起こりうる全てのことが何かを自分に教えてくれているような気がする。
九州に戻って云々と、自分なりの楽しいビジョンを描いていたのだが、神はそうさせてくれない。
ターニングポイントかな。
桜舞うこの時期、またしても東京に舞い戻る。
ある学会向けに論文を書いている。
まずは、構成を考えずに、思いのままに書き連ねていた。
ＷＯＲＤのテンプレート（スタイル）に学術論文なるものがあるのも不勉強ながら始めて知った。
書くことは頭の整理に良いし、考えを纏める良い機会であった。
時間の無い中で少しずつ積み重ねていたのだが、今日一気に書き上げた。
まあ、良い経験になったな。
先週から、怒涛の2週間の歓送迎会が続いている。
夜はほとんど飲み会で潰れていて締め切りに間に合うかなと思っていたが、何とか提出できそうだ。
めでたし、めでたし。
考えを纏めるために、参考資料を探し、ネットサーフしていたら、ＭＥＴＩのあるプロジェクトにおける、プロジェクトマネジメントの考え方に出くわした。
オーソドックスな考え方ではあるが、何より分かりやすいのが良いし、メンバーが共有するために練り上げた表現や意思を強く感じた。
（多分に、今の自分の危機意識がこの表現の必要性を後押ししているのかもしれない。）
参考までに一部を抜粋する。
ＭＥＴＩのプロジェクトマネジメントの考え方
・魔法のような方法は無く、論理的な整理と伝達方法の明確化が必須である。
・ＰＭは事務局ではない。（ディレクション能力を必要とする）
・曖昧なタスクこそ徹底的に計画する必要がある。
・計画前にステークホルダーを明確にし、各ステークホルダーの考えに基づき、
コミュニケーション戦略・計画を定義する。
・分からない概念や方法論に関して、理解を徹底する。
・分かりきっているとして定義をおろそかにしない。
・できるかぎり、リスクを未然に防ぐことを心がける。
・会議において、批判や否定をする場合、その改善案や提案を同時に提示する。
誰かのビジネス書にも同じようなタイトルの本があったような気がするが、確かに重要なテーマだと身に沁みて思う。
同じ結果、同じロジックでも知の人と情の人では、表し方、進め方が全く違うのだ。
500人も600人ものメンバが集うプロジェクトでは、全ての人の考え方を押さえることは不可能だ。
しかも、確実に自己主張が強い人がいる。（そういう人の方が仕事ができる＾＾；）
どちらが良いとは言えない。
ＴＰＯによるのかもしれない。好みかもしれない。スタイルの差と言ったほうが近いかな。
今のプロジェクトでも、この古くて新しいテーマに頭を悩ませている。
こじれさせると、確実にややこしくなる。
人間が仕事をしている事を忘れてはいけない。
どちらが欠けてもおかしくなると言うのが事実かな。
とにかく、色んなキャラクタが集うのが健全だと思うが、うまく扱うのは難しい。
今日も疲れていたが、飲みたくも無い酒を飲むことになった。
ガス抜きになってくれていたら幸いであるが．．．。
とにかく、次から次へと厄介なことが起きる。
笑いたいくらいだ。
実戦は教科書のように簡単ではない。
人間がやることは原理原則をややこしくする。
厄介なトラブルは大半がヒュマンファクターが原因である。
人間関係が複雑に絡むと先が見えなくなり、プロジェクトの勢いを失なわせ、破綻にいたらせることもある。
しかし、悩みが問題をとことんまで考えさせてくれるエネルギーであることは間違いない。
考えることが肝要なのだ。
一度きりの有期、ユニークなものが「プロジェクト」であるならば、固有なものと共通なものを
素早く見極め、タスクや権限、プライオリティなどを初期のうちに割り当てることが、問題を複雑にしないことになると思う。
進捗、コスト、品質などの基本的な管理要素の可視化には、何度も経験し、場慣れした専門スタッフを持つことが必須だと思う。
そして、リーダ層の一番重要なタスクは顧客との信頼関係を築くことにある、と言っても言い過ぎではない。
これらは、言葉にすると簡単であるが、体で感じるまで実戦で体得せねば身に付かない。
業績を纏めるだけでなく、「姿勢」を示す人が必要だ。
気持ちを纏める役がいない！
チームは何を原動力として動いているのかを考える必要がある。
皆の、気持ちを束ねないと大きなエネルギーは生まれない。
年が明けてずっと、この土日も、来週の交渉のための資料作成＆レビューを繰り返しているが、
レビューにおいて、膠着状況に陥った時に、センスの良い指摘や、打開のためのアイデアを出してくれる人がいる。
皆の凝り固まった頭の問題点を切り替えてくれるもの（ある方向に導いてくれるもの）は何だ。
単なる整理学や詳細化だけでなく、リーダの思いや、方針等を含んだ、ゴールを目指す（方向を示す）意見を集約するようなものが必要になる時がある。
色んな雑誌や、コンサル系のノウハウ本にあるようなテンプレートが有効なこともあるが、今の作業実態や、問題の流れを大極的につかみ、何をアウトプットすれば良いかを考えられるセンスが必要となる。
そのような方向性を上手く表わせる図解の力をもっと付けなくてはならないと思う。
空中戦には無いすっきりとした、これからの向かう方向が見事に描かれたものが皆の混沌を救う。
一枚のすっきりとした図解が必要だ。
必要最低限の本質をえぐる力が必要だ。
28日から３日間、上級ＰＭの研修を受けた。
ＵＳで35年間も実績を積んだ現役のＰＭが講師であり、今までに経験の無い充実した研修だった。
講義スタイルも大学のゼミのような少人数のディスカッション中心であり、３日間とは思えない中身の濃い内容だった。
講義は勿論、これだけの人数の第一線のＰＭが同時に集まることも少なく、お互いの悩みを語り合えたのは大きな収穫であった。
悩みのレベルも複雑且つ、多様化してきており、皆、レベルの高い悩みを持っているのが良く分かったし、参考になった。
話すことにより気が落ちつくと言うか、自分なりの納得も得られた。
それにしても、ヒューマンファクターの要因が多くなった。より難しくなってきたのかな。
曖昧な事象にエンジニアリングとマネジメントの光を当て、少しでも合理的に、論理的に可視化して進めたいものだ。
複雑な問題も紐解くと、シンプルな問題に帰着し、日頃学んでいる原理原則の組み合わせになることが分かる。
久しぶりの頭のリフレッシュになったかな。
毎日、朝会で進捗を報告せよ。
えっ、この細かさで毎日ですか？！
趣旨は分かるが、これを取りまとめる負荷は大変なものである。
ましてや、対象のチームが100名を超えるようなものだと、専任者が必要になる。
しかも、事細かに、根掘り葉掘り問い詰めると、何のためのフォローか、分からなくなる。
本来の狙いは、毎日、朝15分間、その日やることを確認するだけだったはずである。
各メンバーがやる事の自主性を尊重しないと長丁場では回っていかなくなる。
フォローのためのフォローは疲弊するだけである。
「こんなもの、どうせ守れんよ（言い訳）」 から 「これで行くんだ！（前向きなコミット）」 へ。
同じ事を言ってるつもりかもしれない。しかし、受ける印象はまるで違う。
言い訳したって、どうせやらなけりゃいけないんでしょ！
腹を括って、前向きなコミットをすることで、回りの皆をその気にさせ、幸せにする。
とにかく残念だ。
何で、そんな結果になるのだ！
ちょっと癖があるが、頑張って成果も出している人間を、何でそこまでこき下ろすのか？
話を聞いたら、どうでも良いことを根掘り葉掘り。
何でその人の良い所を見てやれないのか。
皆、誰しも欠点を持ち、ギリギリのバランスで活きている。
悪いところばかりにフォーカスされて針小棒大に指摘されたら、誰も生きていけない。
しかし、誰が何と言おうと、俺はお前のために最後まで突っ張ってやるからな。
君らしさを失わず、最後まで頑張れよ！
人間がエネルギーを最大限に発するのはどういう時か、人間らしさを発揮するのはどういうときか、
分からん奴には分からん。
重箱の隅を筒突くような事はやめろ！その人らしさをもっと認めよ！
飲みすぎで、ちょっとくどいかな。
まあ、いいか。
新たな問題で騒ぎが起こり、原因追求が始まったとする。
深掘りするうちに、色んな問題の波及や５Ｗの展開、整理もされ、
・何でこんな問題が今まで放置されていたのか。
・今まで発生してなかった事が、何で今頃になって．．．。ｅｔｃ
などのハレーションも起きる。
世の中の制度や、物事のプラオリティの見直しなど、環境の変化が新たな火種（問題提起）を孕んでいる事も多くなったと思う。
以前なら気が付かなかったことが、今になってどんどん表面化してきているにすぎない。
その（潜在的な）問題に対する関心が高まっただけではなく、何が事故なのか、という判断ができるようになったため、重要視されるようになってきたのかも知れない。
そんなときに、「今まで何してたんだ！」と場違いな罵倒をする人がいる。
コロンブスの卵ではないが、後付の指摘は誰でも言える。
わかったこと自体が大きな進歩と捕らえるべきだ。
違う次元に進化したことが「見える」ことが、更に上のスパイラルに行ける事につながる。
当たり前といえば当たり前だが、日本語の力は全ての仕事のベースになる。
設計力のかなりの割合が日本語力といっても良い。
下手な日本語では何が書いてあるのか分からない。
メモにしろ、指示書にしろ、設計書にしろ、下手な日本語で書いてあっては、意図が伝わらないし、展開が出来ない。正確に伝わらないとミスや不良につながり、品質にも影響を与える。
プロジェクトメンバーが多くなると、知らない人も多くなり、メンバーの日本語力も未知数である。
なるべく早い内に、確認するようなこと（コミュニケーション）が肝心である。
気づいたことは、小さなことでも指摘してあげたほうが良い。
高い金を払って手直ししたり、反省会をすることより、こういう地道な仕事力、設計力の向上も大事だ。
お盆休みが近い。
会社も、計画年休、一斉年休などをちゃんと取れと、ご指導がある。
身近にも、５連休、１０連休など羨ましい限りの人が沢山いる。
昨年も、夏休みは、全く無かった。
今年は、現状だと、同様に難しいかな。
休みが取れると、やりたい事は山のようにある。
取れなくとも、仕事でやらないといけない事は山積している。
どちらを優先するかは、ケースバイケースである。
これも天意による運命かなとも思える。
しっかりと踏ん張って、仕事による幸せを勝ち取りたい。
複雑な状況を＾＾；好転させたいものだ。
顧客と信頼関係を築かないと、色んな弊害が出る。
問題を発見しても、打ち明けられない状況が続き、小さな問題も膨れ上がって、のっぴきならない事になる。
遅延の兆候を発見しても、事前に相談が出来ず、直前や、事後の報告になり、トラブルの元になる。
何故、信頼関係を結ぶのか？
思いを共有し、夢を語り合うためであり、
淡々と、粛々と、作業を進め、かつ以上のような意味の無いトラブルを起こさず、早め早めの手を打つためでもある。
この時期に決めないと間に合わない、と言う感覚（＝工程感）がないのは問題を広げる。
決めるスピード。決める決意、が大事。
サブリーダクラスが打合せが多く、本来業務（設計）が出来ないと、結果的に納期遅延に至るだけでなく、品質が担保できなくなる。
断る勇気も必要。
何人もの人からの個別の報告要求は断る。
全員いる場（＝定例会議）での報告にしてもらうと、何度も無駄な報告をしなくて済むし、自分自身に対するコミットにもなる。
変更を受け入れなければ、システムとして成立しないケース以外は、断る。
無駄な会議は、自分の選択により、自分の意思で出ないのも勇気である。
絞れる会議は絞るべきである。
勿論、必要な会議に出ないのは、単なるサボりである。
山本五十六の有名な語録がある。
「やってみせて 言って聞かせて やらせて見て ほめてやらねば 人は動かず」
確かに、実感として、プロジェクトでも、叱ってばかりだと暗くなる。
そして、大半の人は褒められると前向きになりヤル気を示す。あくまでも、実感であるが．．。
褒める文化が無いチームは士気が落ちる。
目先の議論ばかりしていると肝心なことを見失ってしまう。
大きなところで押さえていないので、今のステイタスが分からなくなる。
マイルストーンの関連を押さえた工程管理は、管理者のもっとも大事なタスクの一つである。
今、一緒に仕事をさせて頂いている、あるリーダは、朝早くから元気印で出勤される。
大きな声で挨拶をされ、フットワーク軽くどこへでも顔を出される。
色んな指摘、ノイズにも動ぜず、マイペース、一貫した姿勢がある。
リーダに必要なものはこの明るさとぶれない軸だ。
前の日に頂いた宿題（問題）の良い答え（改善案）が見出せず、悩んでいたが、翌朝一番で、リーダの所に、第一報と相談に、飛び込んだら、みんな集まってくれて、短時間に何とか方向性が出た。
その時のリーダの言葉。
「こうやってＰＤＣＡを回していけば良くなるね。」
ＰＤＣＡのイメージが少し変わった。
ＰＤＣＡを回す時に肝要なのは、
・即アクションを起こす。
・関与者に問題を提起する。
・皆で知恵を出し合う。
・できることは直ぐやる。
・取りあえず前に進めて、問題があったら修正すればよい。
とにかく回せまわせ。
人間を動かすものは何だろう？
個人的に、最近、それを強く感じた出来事があった。
一つは、あるリーダの放った言葉、振る舞いであり、
すっかり疲れて失せていたやる気を、いとも簡単によみがえらせてくれた。
金を出して人を使っているのだから、喜んで仕事をしてもらい、生産性を上げてもらった方が良いに決まっている。
人を使ったことの無い人が、たまたま立場として使う側にいただけで、うまく使えるという保障は（当たり前の事だが）無いのだ。ただ怒鳴りつけたら人は動くというものではない。
その方は、最近、吹っ切れたのか、
�，海舛蕕慮世な�を尊重してくれる。
�⊆�ら汗を流す姿勢で垂範する。
�Ｌ鸞�を守る。
�こ萠楼遒譟�行動的である。
�ヌ詰�な要求をしない。 ｅｔｃｅｔｃ
こちらのストレスも無く、無駄な時間を使う、遠回りの必要が無い。
我々の仕事は、結局、品質の良いシステムを作り上げることだったんだ。何をしていたんだろうと、今更ながら気づく。
今まで、何と無駄なものを作っていたのか！何と徒に無駄な時間を費やしていたのだろうか。
その一方で、人を落ち込ませ、傷つけ、生産性を落としてしまうものも人の言葉であり、振る舞いである。
そんな事言って何になるの？
つまらない言葉は、自分の身のために、体に留めない事だ。
よき言葉は、人を勇気付け、人を集め、人に夢を与え、パワーを発揮し、何かを生み出す。
人が人を見る時、如何に断片的情報で判断しているかをいやと言うほど思い知らされる。
400人もの人が結集するプロジェクトだと、ある意味、多士済々である。
然しながら、その人たちが、活きているかという事は別である。
人は、主観で、好き嫌いで、大事な人的評価を下している。
身近な例でも、
私が個人的に「前向きで明るく、色んな事にチャレンジしている」と思っていた人のことを、
別な人が、彼は「暴走する危険だ」と評価する。
この事は、個人的にはショックであった。が、同時に教訓も得た。
我々は、他人のことなど正しく見てなどいないと言うことだ。
色んな人の意見を聞き、その人の優れている部分にフォーカスして生かしてあげる眼差しが必要だ。
決して、一時の思い込みで判断してはいけない。
自戒の念としたい。
仕事を頼む場合、事細かにやり方を指示する場合と、大まかに指示して後はその人の裁量に任せる場合がある。
前者の場合は、間違いは少ないかもしれないが、仕事を請ける側が、与えられるまで（指示を）待つのが常態になり、自主的に仕事をしなくなる。
しかも、以下のような言い訳が多くなり、モラールも落ちて、回復困難になってしまう。
・ｘｘ共通化が終わるまで、着手をすると手戻りになります。
・ｘｘサンプルの展開、教育が充分ではありません。
・ｘｘさんがｙｙの仕様を決めてくれないので、展開がとまっています。
・ｘｘの回答待ちです。
・ｘｘチームがｙｙを決めてくれません。 ｅｔｃｅｔｃ
人のせいにして、自らの思考停止に気がつかなくなる。
良い提案をしても、提案書を書き上げただけで満足して、肝心の実行のほうが疎かになってしまいがちである。
提案にしろ、約束にしろ、言い放しにしない為には、きちんとフォローすることが必要である。
どう、フォローするか。
約束事項を指標化し、それを実際回している具体的な資料（週時報告書、議事録、チェックリスト、ｘｘ管理表etc）の履歴、実績などで確認する。
これを客観的な第三者に一定期間フォローしてもらう。
実際運用するのは当事者のメンバがやる方が早く定着するようだ。
ただ、やりすぎると、管理強化と見られ、皆に嫌がられる。
フォローが、各人に、自分のためになると思える自主性の強化やマインドの育成になるようにしたい。
ある方からアドバイス（？）を貰った。
リーダは、特にこのプロジェクトのように400名と言う大所帯の場合、個人と言うより、公人としての、外からの見え方にもっと気を使うべきだと言う。
顧客も、部下も、関連会社もあなたの顔色を見ているぞ。
元気を失ったら、それだけで、さーっと引いていくぞ！
つらい時は、すぐ顔色に出て、怒りの時はすぐ顔色に出る私のような人間は、だめだな。
しかし、今回のようなプロジェクトでは、未経験のゾーンにある色んな事に対して、適合していかねばならない。
ギブアップする前に自分の欠点、不足しているものに対しもっと真摯に向き合わねばならない。
世の中はそんなに甘くない。まだまだ軌道修正しないと生き残れないぞ！！
今日、午後から仕事に出ようかな、と遅い朝食を取りながら、ＴＶ朝日のサンデープロジェクトを見ていたら、マツダの話が取り上げられていた。
フォードから来た歴代社長（マツダの）の日本での振る舞いにも感心したが、タイトルの格言にも思わず、反応し、メモを取った。
現社長は日本人であるが、その社長室にこの言葉が、掛けてあった。
マツダの２代目社長 松田恒次 が最も愛した座右の銘だそうである。
「照一隅者是国士」 ： 一隅を照らすものは是、国士なり。
であり、これは中国の故事に由来している。
以下、ｗｅｂで調べた引用。
【戦国時代、魏の王が斉の王に次のようにたずねている。
｢私の国は小国ですが、馬車１２台の両端まで照らすことのできる、光り輝く珠玉を１０個持っています。貴国のような大国ならば、さぞ立派な国宝をお持ちでしょうね」
これに対して、斉の王は
「私の国には高価な宝は一切ありませんが、臣下には優秀な者がたくさんいて、各々が一隅を守り、忠実にその責任を果たしてくれていますので、諸外国のあなどりなどを受けずにすみ、国民は富み栄え、平穏な生活を送っております」と答えている。
「臣下の発する光こそ、千里の遠くにまで及び、一隅を守る国民こそ、私の至宝である」
との答えを聞いた魏の王は、自分の浅慮を深く恥じた。 】
人はそれぞれの持ち場持ち場で最善を尽くすことによって、国を支えることもできる大切な宝になれることを意味するそうだ。
東京や関西とは遠く離れたところで独自のスタンスを持ち、ロータリーエンジンのようなオリジナルなプロダクトを世に放つ。実績がこの格言通りの仕事の取り組みを実証している。
意味の深い格言である。
今日から、６月である。
名古屋に来て、早くも２ヶ月が過ぎた。あっと言う間だったな。
この所、色んな動きがあり、プロジェクトとしても、大きな転換期を迎えている。
何とか、流れを引き寄せたいものだ。
教訓３
「顧客とは積極的に会話せよ。思いを聴きだせ。人間として付き合え」
こちらへ来て客との飲み会がすっかり減っている。と、言うか飲めるような時間に帰れないと言うべきか＾＾；。
そういう中、昨日は、顧客キーマンとの飲み会があった。
前向きな展開を目指した率直な意見交換会があり、その流れで飲みに行った。
赴任した日に、挨拶代わりに大きな声で怒鳴りつけられた人である。
人間、語り合うことは必須である。仕事の利害関係や、上下関係を抜きにして、仕事と離れた話題で楽しい時間を過ごした。そういった切り口でお互いが理解しあうこともある。
「いつぞやは、失礼しました。」の展開になった。
しかも、お互いに共通の知人があることを、相手から教えられびっくり。
こういうことの積み重ねかな。
まだまだ、苦しい日々が続くが、苦あれば楽ありを信じて、しばらくはじっと我慢の日々を！
くり返す遅延問題には根本問題がある。
今回の場合では、ＷＢＳ変更して先送りした山積み（が高くなっていても無視した）というメカニズムが再三あった。
自らが作りこんだ理由があり、明確にくり返しているパターンがあるのに、ある種の思い込みで気がつかない。
きちんと、そのメカニズム（大半はシンプルなものである）に気付くべきである。
今日のプロジェクトの議論で、要員管理と調達管理は違う、使い分ける必要がある事が分かった。
背景には、組織における要員管理における意義について充分理解がされていない事が原因としてある。
単に人数管理や、増減だけを管理するのではなく、
生産性などの問題点を分析し、要員の教育計画やモチベーション向上などについてもその範囲として捕らえ、広範囲の管理作業として、その作業負荷も見積もり、真の増強を広く考えることが要員管理の本質である。
タスクリストとは、ある意味ではＴｏＤｏＬｉｓｔである。
ある意味では、ＷＢＳでもある。
ある意味では、作業の仕様書でもある。
こちらに来て、感心したのは、その使い方のバリエーションである。
例えば、Ａ部長 → B課長 → C担当 のような作業指示のラインであった時に、Ａ，Ｂ，Ｃと丸投げであったら、それぞれにコミュニケションロスが発生し、Ａが依頼したものと、Ｃが作成したものに大きなギャップが生まれ、納期直前に使い物にならないことが判明したりして、大騒ぎになる。それ以上に何度も突き返され、無駄なレビュー時間を使ったことになる。
ところが、作業指示をする時に、あやふやな指示をするのではなくて、ＡがＢ，Ｃを同時に呼び、同時に自分が要求するタスクのイメージを説明し、作業する前に、タスクリストを提出することを要求する。
すると、そのタスクリストをチェックするだけで、事前に要求したものとの無駄な乖離が生まれることが無く、更に、Ｂさんにチェックしてもらうことで、忙しいＡさんの無駄なチェックや、納期直前での失敗の判明が無く、リスクが減る。
若い人の以下のようなトレーニングにもなる。
・要求Ｓｐｅｃを書留める訓練。
・人の観点、自分の観点、その差に気づく。
・自分の発想の傾向、落ち込みがちなミスの傾向に気がつく。
・正しい人に、正しい指示をしているかが、早めにわかり、相互チェックが働く。
・要求（作業）の本質を考えるようになる。
・質の良い（依頼者の要求に正しく応える）ドキュメントを作る。
・中間管理者の、作業の実施に当たっての観点（どう指示しているか）までチェックできる。
etc
簡単なことだが、その使い方のセンス、深みに気がつく。
今、推進しているプロジェクトのお客様トップとの会話で成る程と、思ったこと。
相手の言うことに合意は出来なくとも、理解は出来る。
相手の言うことを理解できなくては、合意は出来ない。
合意してもらうためには、まず、理解してもらわねばならない。
当たり前のようで、ともすれば、忘れてしまう真理である。
自分のシナリオに合意してもらうことに夢中になって、理解して貰うことを忘れていた自分に気づいた。
こちらに来て、良く聞く、若しくは指摘される言葉である。
「状況把握が出来ていない！」
・把握したつもりでも、相手の抑えているｆａｃｔと切り口が違ったり、表現の仕方が違ったりする。
・同じ「指標」のつもりでも、背景や考え方の違いがあったりして、食い違う。
・教育的指導のつもりで、意識的に「出来ていない」と言って、相手の反応を見る。
・元々、リアルで抑えられない数値を、即答せよ、の様な無理な要求であるケース。
・「我々は、おたくのラインに既にヒアリングしているが、貴方達は、現場の話を聞いてないね。」のパターン。
ｅｔｃｅｔｃ
何れにせよ、状況把握がきちんと出来てないのに（折り合っていないのに）次の論の展開はありえない。
然しながら、その時点で目をつぶって論を展開させ、都合の良い部分だけをつまみ食いする（＝いい加減）ケースが良く見られる。
こちらのプロジェクトでは、ここの曖昧さが許されず、中々厳しいが、考えさせられる事も多い。
シンクロニシティに近い、意味ある教えが時として現れる。
こちらに来て、朝の目覚まし程度しかＴＶを見てないが、先日、深夜にたまたま付けたＴＶでＮＨＫのプロフェッショナルの再放送？を見た。
建築家の 隈研吾さんの登場である。
「制約を逆手に取れ」と言う。
がんじがらめの中に色んなヒントがある。制約の中に創造を生むヒントがある、と言う。
制約があるから、色んな打開策を発想し、結果として創造性に富む案を生み出しうる。
自由な条件、前提の中にも必ず、制約があり、それを発見し、それを打開するアイデアを発想するために現場に行き、現場で会話し、現場で考える。
彼はエリートな環境で学び、期待される人間像であるが、若いときの作品では結構コテンパンに批評されたようだ。
その時に、負けて学ぶという哲学を身につけ、その延長に、制約を逆手に取る事を学ぶ。
今や、世界的に有名な売れっ子建築家になっているようだが、かざりっけの無い、深い思索をする姿には好感を覚える。
ところで、現在のプロジェクトでの創造につながる「制約」とは？
仕事のご縁で、名古屋の某プロジェクトに参画することになった。
期間は不透明。
色々と悩みもあるが、大きなご縁でもあり、積極的に受けることにした。
いわく付きのプロジェクトでもあるし＾＾；
まあ、２年サイクルで、新しい環境に移る（恵まれる）星の下に居るのかもしれないな。
未成熟なプロジェクト経験度を磨く、貴重な経験を与えられたとでも考えることにしよう。
ある人との会話で、共感したこと。
（相手のある）交渉事では、どうしても、ある線で譲らないといけない事が出てくる。
つまり、妥協点が必要になる。
また、悔しくても政治的な決着というものは避けられないこともある。
しかし、技術の論議では誤魔化しは、許されない。
技術論は対等に、正当に論議すべきである。
つまり，ある案件の議論の時に、政治論と技術論は分けて議論すべきである。
それが技術者の良心であり、最終的には相手（顧客）にとってもメリットになる事である。
ＩＴＣＡが主催する勉強会に久しぶりに出席してきた。
・地デジ、ワンセグがビジネスに与えるインパクト
・九大大学院の塩次教授によるグローバルなＭＯＴの解説とビジネスへの応用
の２テーマであった。
社外の人との交流、受ける刺激はいつもながら、満足も大きく、得るものも多い。
最近は土日も打ち合わせなどで休めず、このような時間が取れていない。
忙しさを言い訳にせず、意識的に時間を作らないといけないな。
雑誌 「日経ビジネス・アソシエ」 の情報。
叱るのがうまい人の7つのコツ
(1)「サンドイッチ」で叱る
まず最初に相手の心を開かせたうえで叱る工夫が必要。そのために「褒める（感謝する、ねぎらう）」→「叱る」→「褒める（期待する、激励する）」というサンドイッチ方式が効果的。
(2)「奨励形」で叱る
「〜するな」という禁止ではなく、「〜しよう」という奨励形で叱る。
(3)具体的に叱る
(4)常に勉強する
現状に対応した叱り方を考える。過去の成功体験に執着せず、柔軟に知識を吸収する姿勢。
(5)心に響く言葉を工夫する
(6)目標を共有している
部下と目標を共有し、それを日頃から確認しておく。
(7)「是が非でも」の決心で叱る
この部下を，どんなに嫌われても」良い方向に変えるのだ、という強い信念を持って、本気で叱ることが重要。真剣さと愛情。
叱るのが下手な人の7つの癖
(1)我流で叱る
過去の経験則で叱る時代は終わった。体系的に指導のセオリーを学ぶ必要がある。
(2)怒ってばかりいる
怒ってばかりいる人は自分の気持ちを中心として行動するため、部下の長所を細かく観察することもなく、部下を褒めることをしない。部下も「この人に認めてもらいたい」という欲求が起こらない。
(3)ついでにあれこれと叱る
(4)褒めたことがない
「褒めることは多く、叱ることは少なく」を心がける。
(5)小さな罪を見逃す
小事であるがゆえに、叱ってやらなければ気づかないことも多い。小事が大きな事故に結びつくこともある。
(6)仲間と比較しながら叱る
「どうしたんだ、君らしくないな」と絶対評価で叱るべき。
(7)叱りっぱなし
叱りっぱなしは無責任。叱った直後や翌日は、相手の反応や効果を見守るべき。
一生懸命やれば報われると言うものではない。分かってはいるのだろうが，同じことの繰り返しだ。
定点進捗把握のために，会議を設置したが、もっと効率よく情報共有，意見交換をしなければいけない。
疲労もピークに近い。
しかし，毎回指摘されることが，チェックできていない。数字の縦横合計があっていない。必要な資料が揃わない。定刻になっても始まらない。
イライラが募る。
作業をやるだけでよいと言うものではない。紙を出したら終わりと言うものではない。
何を伝えるのか，外してはいけない大事なものは何か。
聞いている人には作成者と同じレベルでは伝わらない。説明対応のために事前の時間的余裕取り，考えの調整も必要だ。
資料は，手書きでも何でも良いのだ。何のためにこれだけの人を集めたのか，人の時間を奪っていることにも気を回さねば。
こういう小さな確認，気配りの不足が，遅延に結びつき，客の不満にも繋がる。
今週も，休日無しか．．。
この半年、休み無く、苦労してきたシステムの１次本番が本日開始した。
色々あったが、何とか、初日は乗り越えた
無事、本番を迎えられたのも、
関与者全員の、様々な犠牲と、努力の賜物だと思う。
顧客幹部にも、何とか無事に、本番突入できた御礼とご挨拶をしてきた。
このまま、無事推移すれば良いが．．．。
プロジェクトにどっぷり使って、複数のＰＭを見ていて思う。
｢優秀な｣ＰＭとは、どんなタイプだろう？
スキルってこの世界ではどこまで広げれば良いのか？
｢知識｣ ＋ α の α が重要だと思うが、これが漠然としていて、上手く定義できない。
知識豊富で、いわゆる｢頭の良い｣ＳＥは沢山いるが、真に優秀なＰＭは案外別のところにいる。
客先で苦しい状況下で、お利巧な人が黙ってしまった時にも、状況を打開できる人だ。
優秀なＰＭは結論の出せる人だ。
自ら行動を起こし、人を動かし、結果を導く人だ。
つまり、ＰＭの評価は知識や資格等ではなく、行動で行うべきなのだ。
ＴＡＴ(Turn Around Time）を測る事により、色んな現状の問題が見えてくる。
マクロには見えなかった潜在的な課題の糸口も見えてくる。
ｆａｃｔを見よ、の一つでもある。
ある作業が、調査、修正、Ｃ確認、Ｓ確認、検証の５つのプロセスから成っているとして、各々に分解して日付と時間を記入しておけば後は、貯まったデータが語ってくれる。(測ると言っても、この場合はタイムスタンプを押すだけである）
一番、時間を取っているプロセスに着目して、問題点(非効率）にフォーカスすれば、議論も具体的になり、改善案が出てくる。
時系列にプロットしていけば、どのプロセスが改善されたか傾向が見れる。
５つがワンセットでその内部の改善傾向と、セット全体の改善傾向が一目瞭然である。
改善も定量的にビジュアライズされる。
いつまでも空中で抽象的な議論をするより、具体的に、確実に良くなる改善ネタが出てくる。
組織があり、階層がある。
司、司に、タスクがあり、責任がある。
ある上司と、ｔｅｌにて会話していて感じたが、
この人は、レイヤ毎の事実把握が自然に出来る人だな、従って、対処の指示がスムースに運ぶのだなと思った。
この感覚が無い人との会話は、話だけに終わり、仕事としての整理がつきにくい。
人の批判や悪口、雑談に終わり、自分(受ける側）の責任においてやらねばならない事のように、聞こえない。
従って、次のアクションに繋がらない。
自分の守備範囲を認識し、キチンとこなすことが大きな組織やプロジェクトチームでは必須である。
指示命令系統を無視した指示や、連絡ルートを無視した不徹底は、組織の弱体化につながり、命取りになる。
Ｔｅｌなどでの確認や、指示も、相手（受ける側）が自分の責任を持って言える事（言うべきこと）と、その後に自分のタスクとして全うすべき事が明確になるように話をしないといけないなと、思った。
人間は、一人一人、ユニークな存在であり、だから面白くもあるのだが、時として厄介な存在にも化けることがある。大声で恫喝する人、開き直る人、逃避する人、誰かのせいにする人ｅｔｃ。世の中には色んな人がいるんだなと今更ながら感心する。
プロジェクトチームとは言え、色んなユニットの集合であり、それぞれトレードオフになる思惑を持っている。プロジェクトの進捗とともに、色んなストレスが発生し、単なる見解の相違や、すれ違いでは済まなくなる局面が必ず訪れる。
その時のＰＭの振る舞いとは、どうあるべきなのか？
各ユニットのリーダはどうあるべきなのか？
所詮、一人の人間として、自分の器の大きさの中で限界を呈するのか？
これは、仮定の話ではなく、具体的な進行形の話である。そんな悩みの中で、悶々としている時、かつて、お世話になったＳ女史のコンフリクトマネジメントの文章が目に付いた。
偶然とは言え、神は時として、このような面白い遭遇を与えてくれる。
後の、自分の整理のために、若干簡略化したが、以下に引用させてもらう。
コンフリクトとは、葛藤とか対立・摩擦という意味であり、プロジェクトでは、資源不足・スケジュールの優先順位・個人の作業スタイルなどから発生することが多い。コンフリクトは誰かが解決しようと思わない限り、大きくなっていき、事態の収拾がつかなくなっていく。また、チームの行動規範、グループの規範によって、コンフリクトが減少するとも言われているが、コンフリクトは全くの悪者でもない。
コンフリクトを適切にマネジメントすることで、多様な意見の存在を認め、それらを忌憚なく言うことができるからである(コンフリクトの発生）。そして、コンフリクトを話し合いで解決する（コンフリクトの解消）ことで、相互理解を深め、協調的な関係を築き、互いの信頼感を高めることができるから。
コンフリクトを解消するためには、コンフリクトの中で共有化できることを探し、相互理解を深め、そして互いに協調関係を結べるような解決策を探す。そのためには、コンフリクト・マネジメントの基本的な考え方とミーティングにおける実践的なテクニックが必要である。実践的なテクニックとは、ミーティングをスムーズに進めるために、論点の欠けている点に気づかせるような発言をするなどのファシリテーション等の行為のことである。これらにより、互いの論点のずれをなくすことができる。
コンフリクトを解消するためには、互いに妥協して我慢するか、問題を棚上げするなどの方法があるが、最も望ましいのは、互いに協力して問題解決を行うウィン・ウィン・アプローチである。
１．一致点と相違点を区分けする
互いの許容範囲の重なる部分を見つけて共有する。
互いの理解が重要であり、これがスタートラインになる。
２．対立の原因を明らかにする
論点を明らかにし、論点がずれていないか、目的に合致しているかどうかを明確 にする。
そして、それでも対立している原因を見つける。
３．３Ｐを考える
対立の原因を次の観点から話し合う。
より高い目的から見る（Purpose）
より広い視点から見る（Perspective）
第三者の立場から見る（Position）
４．ウィン・ウィン・アプローチ
対立の原因を３つの方法で解消できるかどうかを話し合う。互いの真の目的は何かを突き止め、
創造によって解消できないか、互いの目的を満たすために、交換によって解消できないか、
互いが歩み寄り、分配によって解消できないか。
約束した事を予定通りやり抜く。納める。
当たり前の基本的な、言わば｢契約｣行為である。
これができない。
勿論、プロジェクト毎の固有の問題があり、易々と出来ない事情もある。へこたれるような大きな壁もある。
しかし、しかしである。
何としてでもやり通すのがプロじゃないのか！
出来ない理由ばかり言うんじゃない！約束したんだろ！どうやったらできるか考えろよ！
と、声を荒げて言いたくなる気分である。
こんな状況下で、それでも約束を守ろうと頑張っている立派な人達が居る。
そういう人たちに共通するのは、
・未来を見ている。(過ぎた事にいつまでも拘っていない）
・何が出来ていて、何が出来ていないかをちゃんと見ている。(分析している）
・全体をバランスよく見ている。
・極限でも諦めない。
・チームで仕事する事を考えている。(全員をエンカレッジしている）
・チームが明るい。
そして、リーダに覇気がある。
ひえ〜、と声を出したい気分である。
タイトルの意味は、分かる人にだけ分かってもらえば良いが、正に修羅場である。
修羅場で伸びる人と、潰れる人が居る。
年齢に関係なく ｢リードする、できる｣ 人が居る。
よく見ると、踏ん張っている人間が何人か居る。
頭が下がる思いである。
何度経験しても、最後は辛い修羅場が待っている。
全体が観えることの大事さを実感している。
みんな、ここ一番だ、踏み堪えよう！
このところ、取り組んでいるプロジェクトの大きなターニングポイントとなる頑張り時、締め時であり、気合の入った激動の数週間であった。
顧客幹部、リーダ、弊社幹部、リーダ、ご支援いただいている皆様とよく議論し、ご報告し、良い方向に少しでも進められたと思う。歯車は間違いなく一つ回った。
次から次へと色々あるが、煙をあげるのも、大きな声で罵倒しあうのも、全て、 for the project である。
いつの時代も、外野は事実を見ない、無責任な事しか言わない。口の数くらい手を差し伸べてくれれば良いのだが．．．。
とにかく、四面楚歌の環境の中、メンバーはフラフラの状態で良く耐えていると思う。
どこかで、一息入れる時間も取らなくちゃな。
指標となる数字は大きく良い方にシフトし、結果が出てきた。
この４〜５日はステークホルダーの方々にも精力的に状況を報告し、一定の理解をいただいた。
まだ、まだ、気を抜けないが、次の山を目指して、ギアシフトしなくては。
とにかく、激動の今週に対し、ご苦労さん！ 乾杯(自分自身にも）！
ステークホルダーはＰＭＢＯＫ流に言うと、
プロジェクトに積極的に関与しているか、プロジェクトの実施あるいはプロジェクトの完了の結果、自らの利益にプラス又はマイナスの影響を受ける組織や個人である。
これらは、お互いに対立する非常に異なった目標を持っている事が多いので、ステークホルダーの期待をマネジメントすることは難しい。
ということになる。
今、リアルタイムに推進しているプロジェクトでもこの現実的な難しさを痛感しているが、
やはり、 人間対人間 の世界は、会話し、関係を結び、懐に入り、相談し、．．．という、｢ご縁｣を結ぶ（＝ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）ことが肝要であると、しみじみ思う。
これは、ちょっと日本人的結論かもしれないが、身近に具体的な有難い事例も多々ある。
悩みを相談していただけで、こちらが期待していた以上に、更なる｢ご縁｣を展開していただけた人もいて、感動した事もある。
悩んで、じっとしていても何も始まらない。 ｢ご縁｣を結びに行こう！
ロングテールの法則とは逆パレートの法則、（逆２８の法則）である。
インターネット時代には、「売れない８割」すなわち「ロングテール(長い尾)」が「売れる２割」を超える売上をもたらす、ということである。
売上の８割は２割の優良顧客が生み出すという従来のマーケティング理論は、この時代には必ずしも通用しない（こともある）ということだ。
実際、インターネット書店のアマゾンでは、年に数冊しか売れないような「売れない本」の売上があまりに多いため、「売れない本」の売上が、「売れる本」の売上を上回ってしまっているそうである。
量販店はどこにいっても同じものしか置いてない。しかしネット上の周辺機器ベンダーはちょっと風変わりなもの、アイディアの素晴らしいものを置く。（リアルな店舗に陳列するコストが掛からないためリスクも無い。）
個人的にも、最近はiTunes Music Store、Podcastingに没頭しているが、驚かされる事が多く、新しい可能性、市場性を強く感じる。
つまり、既成の枠（市場の捉え方、ネットの使い方、コストの考え方などの概念）が破壊され、やり方次第ではマーケットそのものが新しいものに化ける、変質するということだ。
対象が変化すると、理論そのものも見直さないといけない。
Everything must change．
あるプロジェクトがテスト工程の最終局面に入った。
色んな難しさがあり、苦戦している。毎晩遅くまで、土日も無い日々が続いている。
このＢｌｏｇに向かう時間も殆んど取れないくらいである。
３カ国に渡るグローバルな開発により、仕様の理解は元より、コミュニケーションの徹底がかつて無いほどの難しさを味わっている。
短期間での複数プロジェクトの同時並行立ち上げで、Ｐ２Ｍ流に言えばプログラム（メタプロジェクト）の効果的管理、ポートフォリオ管理が必要だったとも思える。
この局面での品質確保のために、この４日間、休みを使って、他プロジェクトの有志が集まってくれた。各々の経験に基づく見識でたたいてくれた。有り難い限りである。へこたれるほどの辛さでは在るが、このような仲間の助け、ムード形成において勇気が湧き、やる気が出てくる。
まだ、一山も、二山もあるだろうが、ひとつ、ひとつ潰していこう！
本日、川崎のＮ能力開発センターにて、弊社の新任課長向け講話を１．５ＨＲ行った。
内容は、簡単に言うと、
・ＰＭに求める３つの力
・現場の矛盾こそイノベーションの源泉
・弊社のＤＮＡ（モノ作りのマインド）について考えてくれ ｅｔｃ
終わってからも研修所に残って、若人と研修所の閉店（？）まで５ｈｒ近く語らった。
こういう若者がいる限り、弊社もまだまだ、やって行ける気がした。
偉そうな話をしたが、勇気を貰ったのは、むしろ私の方だよ！
松下製の石油温風機による一酸化炭素（ＣＯ）中毒事故で、同社は28日、問題機種を修理した後もホースが外れる事例が新たに16件見つかったと、今日の朝日新聞にある。
同社はＴＶでのリコール呼びかけなど一生懸命やっていたのを評価したいし、事故対応に３００億円も使うと聞いていた。
その一連の対応の中に、問題機種の修理があったのだが、それが不充分だった事になる。
大変なのは、更に姿勢が問われる事である。
｢ちゃんとやったんですかーっ｣ 以上、おしまいっ。
これだけ、誠意を尽くし、多大なるお金をつぎ込んでいるのに、である。
最近の某社の不良の件といい、初期対応を徹底的にやらないと傷口を広げることになる。
初期対応は充分なる原因分析と徹底的な対応が必要となる。
雑誌 ｢プレジデント｣2005.9.12 にトヨタ式仕事の教科書と言うテーマで、トヨタ式の結果を出す仕事術が特集されていて興味深く読んだ。
その中で、共感したのはトヨタ社員が共有する軸＝｢７つの習慣｣である。
それは、
１．相手の話を良く聞く。
２．何が問題か良く考える。
３．激励する、提案するという姿勢。
４．どうしたら勝てるのかと言う知恵を出す習慣を持っている。
５．お互いに相談しあう。
６．現地現物主義の徹底。
７．まずやってみるという姿勢。
自分の頭で考え、前向きに働くと言う価値観の共有である。
シンプルであたりまえの事ばかりであるが、私が遠回りして最近結論づいた事と共通項が多い。
結局、物事を前に進めるには、思いのある人が集まって、真剣に議論する所からしかスタートしないのだ。このような｢当たり前のＤＮＡ｣を持つ人を如何に沢山抱えるかによって、チームの力、企業の力は決まっていく。
前の組織にいた時、仕事柄、｢ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌとは何だ｣を良く議論した。
サラリーマンってアマチュアか？
休日もプロとしての知識や腕を磨いているか？
仕事に於いてプロとしての｢知恵｣を生み出しているか？
プロ野球の選手は、とりわけ、超の付く選手は｢考えた｣トレーニングをしている。
自分を鍛えている。自分をプロと意識して活動している。
では、サラリーマンは適当に息を抜いて、定時後は毎日、ビールを飲んで、休みの日はゴロゴロしていれば良いのか。
死ぬまでアマチュアでよいのだろうか？
こういう話題には、｢まあそう肩肘張らずに硬いこと言うなよ｣と言う人が多い。
だが、時代はそういう人を取り残していく。
何が自分にとってのｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌなのか、模索しながら頑張っている人は、必ずビジネス界のイチローになる日が来る。
参考までに随分前に整理したＰＭ界のｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌについての報告書（抜粋）を以下に添付する。
プロジェクトマネージャーが果たすべきprofessional責任とは何か 04.06.21
ＰＭＩの報告書より
１．個人の健全性とプロッフェッショナリズムの確立
（Ensuring integrity and professionalism）
２．プロジェクトマネジメントの知識ベースへの貢献
（Contributing to the project management knowledge base）
３．個人の能力（コンピタンス）の増進
（Enhancing individual competence）
４．ステークホルダー間の利害関係の調整
（Balancing stakeholders’ interests）
５．チームやステークホルダーとの互いにプロとしての協調関係
（Interacting with team and stakeholders in a professional and cooperative manner）
（注）特定の分野に秀でた才能や専門知識を持った人を日本では｢その道のプロ｣と表現することがあるが、正確にはプロではなくスペシャリスト（専門家）と呼ぶべき。 プロは更に何を付加すればよいのかを浮かび上がらせた報告書である。
自分のやり方に固執して人の意見など受け付けない。あるいは聞いてはいても、自分の腹の中に納めない。また、自分に都合の良い情報しか入ってこない環境を作っている場合など、どの場合も聞く姿勢が無いといえる。
こういう人は一人で仕事をするべきであり、自分の枠の中で同道巡りをすればよい。
そして、これでは進歩が無くなるという事に早く気が付くべきである。
多くの賢明な意見を聞く耳は、多くの気付きを与え、無益な事や、思い悩んでいた事、停滞していた事を改革し、役立つように変えるように導いてくれる。
また、リーダの聞く耳を持つ姿勢は組織全体に影響を及ぼし、時間と共に浸透していく。
チーム全体の体力として積分で効いてくる。
ただし、自然に聞こえてくるものでもない。
あえて人の意見を聞く環境作りをしなければ聞く耳は持てないものである。
聞こえない事を聞く耳と見えないものを見る眼の耳目聡明が肝要であり、スタートである。
社会でも職場でも閉塞感が漂っている。
ネックは何かすら掴めない、考える根気すら無くしている。
しかし、我々は止まるわけには行かない。
こういう時こそ走りながらでも考えを進めないといけない。
行き詰まりこそ次なる展開のバネであると経験上、知っているから。
大きかろうが、小さかろうが、悩みこそがイノベーションのトリガーとなる。
知識を仕込んだだけで満足していては中途半端である。
同様に資格だけとって目的が完了したかのように発言される人もいるがそれは間違いだ。
資格はあくまでも次のステップに自分を高めるためのスタートにすぎない。
ある方に資格なんか取っても仕事には何の役にも立たないと言われた。
しかし、
資格をとる事それ自体に意味があるのではなく,次のステップに自分を導く手順として活用する事に意味がある。色んな犠牲を払ってチャレンジするステップは、新しい仲間のゲット、新しい刺激、次に進む勇気,など少しでも新しい高みに必ず持って行ってくれる。
もがきながら知識を実践力に変えて行く。
そこに生まれる知恵こそ宝であり、求めているものである。