2011年2月26日

新組織立ち上げ

この2月に新しい組織を立ち上げ、その長に就いた。
1ヶ月が経ち、一息つく間もない。
新しい事業を始めるに当り付帯する事、色んな部署の人たちとの接点が多くなった事、要素技術の研究、評価などが必要になった事、色んな形式で幹部報告が必要になった事etc、etcで時間が矢の様に飛び去って行く。
しかし、優秀且つ元気な仲間を得て、毎日が楽しく充実している。

このヴィジョンが実現し、皆の夢が叶う事を強く祈念する。

昨日は、ちょっと疲れが溜まって、久し振りに(お酒も飲まず^^)早々と引き上げ、10時頃に!寝てしまった。

と、言う訳で今日は朝早く目が覚め、デスク周りの溜まりに溜まったTDLの整理を行なった。
すっきり!

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2011年2月23日

関西でプレゼン

ひょんなご縁で、今進めているあるタスクのご紹介を兼ねたプレゼンをK社の社長、常務に実施した。

この所、社内向けは沢山喋る機会が多かったが、顧客トップは久し振りの緊張であった。

ところが、思ったよりも色んな方面へ質疑が及び、語り部自身が思いもしない刺激を頂いた。
モノの見方は切り口により、かくも大胆な発想が得られるのだと分かった。
ただ、ただ、感謝、感激だな。

自分自身で考え、自分自身でデザインし、自ら客先に出向くことは、当然のことながら大事であると再確認した。
楽しい1時間であった。

色んなことが良い方向に集約しつつある。
面白くなってきた。

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2010年5月21日

日本学術会議へ

横幹技術協議会の案内で、乃木坂にある日本学術会議に出席してきた。
今回のセッションテーマは「知の統合」である。

あらゆる分野で、「学際」による異分野統合や方法論の見直し、お互いに刺激を与え合う取組みなどが行なわれている。

今の私の仕事には非常に関係深いし、産と学の議論も有意義で、かつ楽しかった。
理化学研究所の木村会長の基調講演が、とても印象深く、参考になった。

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  始まる前の会議場にて

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2010年4月 4日

立ち上げ

あるソリューションの立ち上げに苦心している。
3月にキックオフし、4月から正式に活動開始となった。
色んな壁があり、色んなチャレンジがある。
今まで経験したことが無い広さ、深さがある。

精力的に多方面の人とお会いして、日々気づきがあり、イノベーティブな話題に興奮する。
この会社の多士済々たる人材と懐の深さに感心させられる。

体制も充分でなく、まだまだだが、早く立ち上げなくっちゃ。

こういう仕事をもっと早くしたかったなあ。

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2009年11月29日

新しい思考にチャレンジ

ある人たちと、新しい解析技術に取り組もうと思う。
色んな仕組みをネットワーク思考で読み解く。

もう一つはXX性を設計すると言う発想。
こちらはかなり新規性があって、面白いものになる。

少しワクワクしてきた。

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2009年10月22日

SPSS Directions Japan

世界的に著名な統計解析ツールSPSSのユーザカンファレンス「SPSS Directions Japan2009」が水道橋にある東京ドームホテルであった。
今、纏めているソリューションにも関係あるし、あるパートナーがバックアップしていることもあって顔を出してきた。

単独のパッケージとしてはかなりの動員力であり、内容もかなりレベルが高い。
運営もお金はそんなにかけてないと思うが(失礼^^;)、きちんとした運営だ。
若い人が中心となって、クールに運営していて、落ち着いた雰囲気があり、なかなか良い。

大昔、入社してすぐの頃、言応部という所の実習で、当時このSPSSと並んで有名だったBMDPという統計解析ツールを担当させてもらい、かなり使い込んだことがあったので、すごく懐かしい感じがした。

ユーザインターフェースは、話にならないくらい向上している。
これなら、簡単なシミュレータくらいなら中学生でも作れるかもしれないなあ。

色んな意味で、感心させられた。

弊社の懐かしいOBの方達とも出くわし、懇親会の後に一杯やりましょうと言うことになった。

下の写真は、東京ドームホテル43Fの「アーティストカフェ」というラウンジから撮った下界の風景である。
丁度、クライマックスシリーズ巨人vs中日をやっていた。

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2009年2月12日

世界のPM動向

定時後に新宿に出て、勉強会に出席した。
久し振りにPMAJの田中理事長のお話を聞いた。この方にはお会いする度に何らかの元気を頂く。
エンジ分野のPMとしては日本の功労者の一人だと思うが、相変わらず年齢を感じさせない、淡々と、かつ気合の入ったお話である。

2006年からESC Lilleの教授にも就任され、グローバルの情報も豊富であった。

現代のマネージャの役割は複雑システムとの共生だという。
マネージャが関係する3つの複雑システムとは.拭璽殴奪肇轡好謄燹↓環境(市場、社会など)、A反ゥ灰潺絅縫謄ー、の3つ。
各々の複雑性への対処方策はシステムズエンジニアリング、プログラムマネジメント、リーダシップに集約される。

時代は、従来の「こなし型」のPMのみでなく、「壁を突き破る」(ブレイクスルーの訳語?)PMを求めている、と言う。プロジェクトの基本的な特性は将来の価値を作ることにある。早く将来を作ることが競争力の源泉になる。

PMIの北米世界大会(於:デンバー)の基調講演は前国務長官のコリン・パウエル氏が行った。
混乱の時代に、PMのイノベーション機能を果たすべきことを強調していたそうだ。

PMに対する時代の示唆
ゞ飢塀颪覆時代のPM  
  ベストプラクティスに基づくPMプロセスだけでなく、「考えの源泉」、「知恵」を与える体系
▲皀里鼎りを支えるPM体系
  P2Mが主体となるか?
J9腑愁螢紂璽轡腑鵑了代
  本業発想に固執していては勝者になれない。+αの勝負。
ち甘係型PM体系が必要

参考数字など
・世界のPM実践者人口は2000万人強。(PMIなどの推計)実践国は180カ国。80年代の5倍。
・世界のPM資格保有者は約75万人。10年前の150倍。
・中国PMの大躍進。2000年から急増、PMPはあっという間に20000人強。大都市の駅の売店ではPM雑誌が常に数誌売られている!。工学系96校、MBA系25校でPM修士課程がある。世界最大のPM高等教育国に。(毎年6000人のPM修士を生み出す!)脅威である。

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2008年8月31日

MPUFの中間成果

1〜2回/月、新宿のマイクロソフトのワークショップに通っている。
リスクマネジメントの研究会で、リスク感性イニシアティブというテーマでかなり多方面な人たちが集い、面白いワークショップになっている。

昨日、11月の本番に向けた中間成果のプロトタイプの成果発表(レビュー)があった。
定時後の2時間という短い打ち合わせだけの割には、面白いものができた。
昨日は土曜日ということもあり、色んな会話が発展し、楽しかった。

ワークは2チームでやったが、Bチームの纏めをやらせてもらった。
発表しながら、気づきを沢山貰った。

不確実なものはそれ自体無色である。
その捕らえ方で、リスク(クライシス)にも、チャンス(オポチュニティ)にも為り得る。
リスク感性とは予見力であり、全体バランスの捉え方でもある。

このワークショップはリスク感性向上のための以下のツールを試行する。
・リスクセンサ
・リスクナビ
・リスクビュア

ここでも、社外のしかも若い人の息吹を強く感じる。

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2008年7月26日

こころざし

中国の友人Sさんが訪ねて来てくれ、品川で飲みながら盛り上がった。
中国にも色んなタイプの人がいる。この方は慎み深い人だ。
人の話をじっくり聞く (おそらく相当我慢して)。
まだ流暢とはいえない日本語で思いのこもった言葉を放つ。

今まで知り合った中国の人の中では好きなタイプの人だ。
色んなことを語り合った。

以前貰った彼の名刺の裏に一遍の詩があったのを思い出し、由来を聞いてみた。
彼の会社名の由来にもなった杜筍鶴の詩だそうだ。
彼の想いが伝わる詩なので以下に載せる。
(訳の方は、一応思い出しながら意訳してみたが、正確ではないかも知れない)

自小刺頭深草里
而今漸覚出蓬嵩
時人不職凌雲木
直待凌雲始道高

(訳)
 小さい頃は深い草の中に居た。だけど頭は(心は)天を志していた。
 徐々に高い草の中から頭をもたげるだろうと分かる人は感じていた。
 でも、当時の殆んどの人はそれが雲を凌ぐ木になるとは思っていなかった。
 それが雲を凌いだ時にやっとその高さに気が付いた。

あなたの会社はまだ小さな会社だけど、必ずや雲を凌ぐときが来るでしょう。
時々は会って話をしたい人の一人だ。

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2008年5月15日

リスクマネジメント研究会

定時後、マイクロソフトの新宿オフィスにてリスクマネジメント研究会に出てきた。
このオフィスにも久しぶりに来たな。以前はよく来たものだ。

外部の集まりは、社内の会合とは違う新鮮な刺激を得る。
発表の仕方、pptの作り方、アイデア、仕切り方、タイムコントロール、joke、etc
webカメラを使った遠隔地からの参画もあったが、違和感無く空間の共有ができた。
社内の大げさなTV会議と違って、気楽な会議が設定できるな。

リスクの捕らえ方も種々万版である。
IT系のみならず、セキュリティ会社、損保会社、地図の会社、教育研修関係など幅広い。
それだけに反応するところや、突っ込みどころも異なり、着眼のバリエーションが面白い。

世代も30代から50代まで満遍なくバランスが取れており素晴らしい。
事務局の対応、進行もきびきびしており感心した。
このワークショップの成果については、出せる範囲でここにも紹介したい。

最近の若い人の仕事の仕方で感心するのはボランタリー精神旺盛で、気配りもでき、
IT技術も充分身につけ、グローバルな情報を駆使して、積極的に動く人が多くなった。
頭も良いし、好奇心もアイデアも豊富だ。考えていることもカッコいい。 coolだ。

特に、コンサル系の集まり、このMSやERP系の集まりなどに顕著に見られる。
国際色豊かなのも特徴の一つだ。

最近の若者に対し、批判も多いが、私はある程度楽観している。
ここに居る連中は確実に日本の未来を描き、遅くまで熱心に議論している。
彼らが日本の未来を、地球の未来を、人知の及ぶ限り改善してくれるはずだ。

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2008年4月 2日

再度東京へ

名古屋のプロジェクトが、ひと段落した。
総括するのは難しい。プロジェクトにとっても、自分にとっての意味も別の機会にじっくりと整理したい。

個人的にはかつて無い多面的な問題に晒され、得るものが多かった。
この年になっても、まだまだ学ぶことは多い。

コミュニケーション問題の奥の深さ、広さかな。

超上流の課題が取りざたされる時代だからこそ、早い段階からステークホルダーを取り込んで、
コミュニケーションの根の問題は解決しておくべきであり、リスクの洗い出しも、見える化も必須課題だな。

プロジェクトメンバー全体で一緒に考えるべきテーマだとも思う。
ぶれない軸を早期に作り、共有すべきだ。

へこたれる様な話題は相変わらず多いが、全ての物事は自分にとって必ず何らかの意味があるという立場に立ちたい。

自分に起こりうる全てのことが何かを自分に教えてくれているような気がする。

九州に戻って云々と、自分なりの楽しいビジョンを描いていたのだが、神はそうさせてくれない。

ターニングポイントかな。

桜舞うこの時期、またしても東京に舞い戻る。

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2008年3月26日

論文を書く

ある学会向けに論文を書いている。
まずは、構成を考えずに、思いのままに書き連ねていた。
WORDのテンプレート(スタイル)に学術論文なるものがあるのも不勉強ながら始めて知った。

書くことは頭の整理に良いし、考えを纏める良い機会であった。
時間の無い中で少しずつ積み重ねていたのだが、今日一気に書き上げた。

まあ、良い経験になったな。

先週から、怒涛の2週間の歓送迎会が続いている。
夜はほとんど飲み会で潰れていて締め切りに間に合うかなと思っていたが、何とか提出できそうだ。
めでたし、めでたし。

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2008年2月14日

METIのPMの考え方

考えを纏めるために、参考資料を探し、ネットサーフしていたら、METIのあるプロジェクトにおける、プロジェクトマネジメントの考え方に出くわした。

オーソドックスな考え方ではあるが、何より分かりやすいのが良いし、メンバーが共有するために練り上げた表現や意思を強く感じた。
(多分に、今の自分の危機意識がこの表現の必要性を後押ししているのかもしれない。)

参考までに一部を抜粋する。

METIのプロジェクトマネジメントの考え方

・魔法のような方法は無く、論理的な整理と伝達方法の明確化が必須である。
・PMは事務局ではない。(ディレクション能力を必要とする)
・曖昧なタスクこそ徹底的に計画する必要がある。
・計画前にステークホルダーを明確にし、各ステークホルダーの考えに基づき、
 コミュニケーション戦略・計画を定義する。
・分からない概念や方法論に関して、理解を徹底する。
・分かりきっているとして定義をおろそかにしない。
・できるかぎり、リスクを未然に防ぐことを心がける。
・会議において、批判や否定をする場合、その改善案や提案を同時に提示する。

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知の管理と情の管理

誰かのビジネス書にも同じようなタイトルの本があったような気がするが、確かに重要なテーマだと身に沁みて思う。
同じ結果、同じロジックでも知の人と情の人では、表し方、進め方が全く違うのだ。

500人も600人ものメンバが集うプロジェクトでは、全ての人の考え方を押さえることは不可能だ。
しかも、確実に自己主張が強い人がいる。(そういう人の方が仕事ができる^^;)

どちらが良いとは言えない。
TPOによるのかもしれない。好みかもしれない。スタイルの差と言ったほうが近いかな。

今のプロジェクトでも、この古くて新しいテーマに頭を悩ませている。
こじれさせると、確実にややこしくなる。

人間が仕事をしている事を忘れてはいけない。

どちらが欠けてもおかしくなると言うのが事実かな。
とにかく、色んなキャラクタが集うのが健全だと思うが、うまく扱うのは難しい。

今日も疲れていたが、飲みたくも無い酒を飲むことになった。
ガス抜きになってくれていたら幸いであるが...。

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2008年2月 3日

体得するまで

とにかく、次から次へと厄介なことが起きる。
笑いたいくらいだ。
実戦は教科書のように簡単ではない。

人間がやることは原理原則をややこしくする。
厄介なトラブルは大半がヒュマンファクターが原因である。
人間関係が複雑に絡むと先が見えなくなり、プロジェクトの勢いを失なわせ、破綻にいたらせることもある。

しかし、悩みが問題をとことんまで考えさせてくれるエネルギーであることは間違いない。
考えることが肝要なのだ。

一度きりの有期、ユニークなものが「プロジェクト」であるならば、固有なものと共通なものを
素早く見極め、タスクや権限、プライオリティなどを初期のうちに割り当てることが、問題を複雑にしないことになると思う。

進捗、コスト、品質などの基本的な管理要素の可視化には、何度も経験し、場慣れした専門スタッフを持つことが必須だと思う。

そして、リーダ層の一番重要なタスクは顧客との信頼関係を築くことにある、と言っても言い過ぎではない。

これらは、言葉にすると簡単であるが、体で感じるまで実戦で体得せねば身に付かない。

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2008年1月21日

気持ちを纏める人

業績を纏めるだけでなく、「姿勢」を示す人が必要だ。

気持ちを纏める役がいない!

チームは何を原動力として動いているのかを考える必要がある。

皆の、気持ちを束ねないと大きなエネルギーは生まれない。

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2008年1月20日

図解の力

年が明けてずっと、この土日も、来週の交渉のための資料作成&レビューを繰り返しているが、
レビューにおいて、膠着状況に陥った時に、センスの良い指摘や、打開のためのアイデアを出してくれる人がいる。

皆の凝り固まった頭の問題点を切り替えてくれるもの(ある方向に導いてくれるもの)は何だ。

単なる整理学や詳細化だけでなく、リーダの思いや、方針等を含んだ、ゴールを目指す(方向を示す)意見を集約するようなものが必要になる時がある。

色んな雑誌や、コンサル系のノウハウ本にあるようなテンプレートが有効なこともあるが、今の作業実態や、問題の流れを大極的につかみ、何をアウトプットすれば良いかを考えられるセンスが必要となる。

そのような方向性を上手く表わせる図解の力をもっと付けなくてはならないと思う。
空中戦には無いすっきりとした、これからの向かう方向が見事に描かれたものが皆の混沌を救う。

一枚のすっきりとした図解が必要だ。
必要最低限の本質をえぐる力が必要だ。

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2007年12月 2日

納得の研修

28日から3日間、上級PMの研修を受けた。
USで35年間も実績を積んだ現役のPMが講師であり、今までに経験の無い充実した研修だった。
講義スタイルも大学のゼミのような少人数のディスカッション中心であり、3日間とは思えない中身の濃い内容だった。

講義は勿論、これだけの人数の第一線のPMが同時に集まることも少なく、お互いの悩みを語り合えたのは大きな収穫であった。
悩みのレベルも複雑且つ、多様化してきており、皆、レベルの高い悩みを持っているのが良く分かったし、参考になった。
話すことにより気が落ちつくと言うか、自分なりの納得も得られた。

それにしても、ヒューマンファクターの要因が多くなった。より難しくなってきたのかな。
曖昧な事象にエンジニアリングとマネジメントの光を当て、少しでも合理的に、論理的に可視化して進めたいものだ。

複雑な問題も紐解くと、シンプルな問題に帰着し、日頃学んでいる原理原則の組み合わせになることが分かる。

久しぶりの頭のリフレッシュになったかな。

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2007年11月20日

タフであること

何かを始めようと思うなら、
何かをやり遂げようと思うなら、
プロであり続けようと思うなら、

        精神的にタフであらねばならない。

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2007年11月13日

自主性

毎日、朝会で進捗を報告せよ。
えっ、この細かさで毎日ですか?!
趣旨は分かるが、これを取りまとめる負荷は大変なものである。

ましてや、対象のチームが100名を超えるようなものだと、専任者が必要になる。
しかも、事細かに、根掘り葉掘り問い詰めると、何のためのフォローか、分からなくなる。

本来の狙いは、毎日、朝15分間、その日やることを確認するだけだったはずである。

各メンバーがやる事の自主性を尊重しないと長丁場では回っていかなくなる。
フォローのためのフォローは疲弊するだけである。

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2007年11月 5日

スタンスの差


「こんなもの、どうせ守れんよ(言い訳)」   から  「これで行くんだ!(前向きなコミット)」  へ。

同じ事を言ってるつもりかもしれない。しかし、受ける印象はまるで違う。
言い訳したって、どうせやらなけりゃいけないんでしょ!

腹を括って、前向きなコミットをすることで、回りの皆をその気にさせ、幸せにする。

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2007年10月31日

良い所を見よ

とにかく残念だ。
何で、そんな結果になるのだ!
ちょっと癖があるが、頑張って成果も出している人間を、何でそこまでこき下ろすのか?
話を聞いたら、どうでも良いことを根掘り葉掘り。

何でその人の良い所を見てやれないのか。

皆、誰しも欠点を持ち、ギリギリのバランスで活きている。
悪いところばかりにフォーカスされて針小棒大に指摘されたら、誰も生きていけない。

しかし、誰が何と言おうと、俺はお前のために最後まで突っ張ってやるからな。
君らしさを失わず、最後まで頑張れよ!

人間がエネルギーを最大限に発するのはどういう時か、人間らしさを発揮するのはどういうときか、
分からん奴には分からん。
重箱の隅を筒突くような事はやめろ!その人らしさをもっと認めよ!

飲みすぎで、ちょっとくどいかな。
まあ、いいか。

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2007年10月27日

失敗の認識は大きな進歩

新たな問題で騒ぎが起こり、原因追求が始まったとする。

深掘りするうちに、色んな問題の波及や5Wの展開、整理もされ、
・何でこんな問題が今まで放置されていたのか。
・今まで発生してなかった事が、何で今頃になって...。etc
などのハレーションも起きる。

世の中の制度や、物事のプラオリティの見直しなど、環境の変化が新たな火種(問題提起)を孕んでいる事も多くなったと思う。
以前なら気が付かなかったことが、今になってどんどん表面化してきているにすぎない。
その(潜在的な)問題に対する関心が高まっただけではなく、何が事故なのか、という判断ができるようになったため、重要視されるようになってきたのかも知れない。
 
そんなときに、「今まで何してたんだ!」と場違いな罵倒をする人がいる。
コロンブスの卵ではないが、後付の指摘は誰でも言える。
わかったこと自体が大きな進歩と捕らえるべきだ。

違う次元に進化したことが「見える」ことが、更に上のスパイラルに行ける事につながる。

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2007年8月25日

日本語の力

当たり前といえば当たり前だが、日本語の力は全ての仕事のベースになる。
設計力のかなりの割合が日本語力といっても良い。

下手な日本語では何が書いてあるのか分からない。
メモにしろ、指示書にしろ、設計書にしろ、下手な日本語で書いてあっては、意図が伝わらないし、展開が出来ない。正確に伝わらないとミスや不良につながり、品質にも影響を与える。

プロジェクトメンバーが多くなると、知らない人も多くなり、メンバーの日本語力も未知数である。
なるべく早い内に、確認するようなこと(コミュニケーション)が肝心である。

気づいたことは、小さなことでも指摘してあげたほうが良い。
高い金を払って手直ししたり、反省会をすることより、こういう地道な仕事力、設計力の向上も大事だ。

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2007年7月27日

教訓4

確実に成果を出す為には、
       真の問題に、
       具体的な手を打つ事。

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2007年7月24日

甲斐性かな

お盆休みが近い。
会社も、計画年休、一斉年休などをちゃんと取れと、ご指導がある。
身近にも、5連休、10連休など羨ましい限りの人が沢山いる。

昨年も、夏休みは、全く無かった。
今年は、現状だと、同様に難しいかな。

休みが取れると、やりたい事は山のようにある。
取れなくとも、仕事でやらないといけない事は山積している。

どちらを優先するかは、ケースバイケースである。

これも天意による運命かなとも思える。
しっかりと踏ん張って、仕事による幸せを勝ち取りたい。

複雑な状況を^^;好転させたいものだ。

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2007年7月11日

信頼関係

顧客と信頼関係を築かないと、色んな弊害が出る。

問題を発見しても、打ち明けられない状況が続き、小さな問題も膨れ上がって、のっぴきならない事になる。

遅延の兆候を発見しても、事前に相談が出来ず、直前や、事後の報告になり、トラブルの元になる。

何故、信頼関係を結ぶのか?
思いを共有し、夢を語り合うためであり、
淡々と、粛々と、作業を進め、かつ以上のような意味の無いトラブルを起こさず、早め早めの手を打つためでもある。

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断る勇気

この時期に決めないと間に合わない、と言う感覚(=工程感)がないのは問題を広げる。
決めるスピード。決める決意、が大事。

サブリーダクラスが打合せが多く、本来業務(設計)が出来ないと、結果的に納期遅延に至るだけでなく、品質が担保できなくなる。

断る勇気も必要。

何人もの人からの個別の報告要求は断る。
全員いる場(=定例会議)での報告にしてもらうと、何度も無駄な報告をしなくて済むし、自分自身に対するコミットにもなる。

変更を受け入れなければ、システムとして成立しないケース以外は、断る。

無駄な会議は、自分の選択により、自分の意思で出ないのも勇気である。
絞れる会議は絞るべきである。
勿論、必要な会議に出ないのは、単なるサボりである。

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2007年7月 9日

褒める事

山本五十六の有名な語録がある。

 「やってみせて 言って聞かせて やらせて見て ほめてやらねば 人は動かず」

確かに、実感として、プロジェクトでも、叱ってばかりだと暗くなる。
そして、大半の人は褒められると前向きになりヤル気を示す。あくまでも、実感であるが..。

褒める文化が無いチームは士気が落ちる。

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2007年7月 8日

大きく見る

目先の議論ばかりしていると肝心なことを見失ってしまう。
大きなところで押さえていないので、今のステイタスが分からなくなる。

マイルストーンの関連を押さえた工程管理は、管理者のもっとも大事なタスクの一つである。

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回せまわせ

今、一緒に仕事をさせて頂いている、あるリーダは、朝早くから元気印で出勤される。
大きな声で挨拶をされ、フットワーク軽くどこへでも顔を出される。

色んな指摘、ノイズにも動ぜず、マイペース、一貫した姿勢がある。

リーダに必要なものはこの明るさとぶれない軸だ。

前の日に頂いた宿題(問題)の良い答え(改善案)が見出せず、悩んでいたが、翌朝一番で、リーダの所に、第一報と相談に、飛び込んだら、みんな集まってくれて、短時間に何とか方向性が出た。

その時のリーダの言葉。
「こうやってPDCAを回していけば良くなるね。」

PDCAのイメージが少し変わった。

PDCAを回す時に肝要なのは、
・即アクションを起こす。
・関与者に問題を提起する。
・皆で知恵を出し合う。
・できることは直ぐやる。
・取りあえず前に進めて、問題があったら修正すればよい。

とにかく回せまわせ。

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2007年7月 5日

人を動かすもの

人間を動かすものは何だろう?

個人的に、最近、それを強く感じた出来事があった。

一つは、あるリーダの放った言葉、振る舞いであり、
 すっかり疲れて失せていたやる気を、いとも簡単によみがえらせてくれた。

金を出して人を使っているのだから、喜んで仕事をしてもらい、生産性を上げてもらった方が良いに決まっている。

人を使ったことの無い人が、たまたま立場として使う側にいただけで、うまく使えるという保障は(当たり前の事だが)無いのだ。ただ怒鳴りつけたら人は動くというものではない。

その方は、最近、吹っ切れたのか、
,海舛蕕慮世なを尊重してくれる。
⊆ら汗を流す姿勢で垂範する。
L鸞を守る。
こ萠楼遒譟行動的である。
ヌ詰な要求をしない。  etcetc

こちらのストレスも無く、無駄な時間を使う、遠回りの必要が無い。
我々の仕事は、結局、品質の良いシステムを作り上げることだったんだ。何をしていたんだろうと、今更ながら気づく。
今まで、何と無駄なものを作っていたのか!何と徒に無駄な時間を費やしていたのだろうか。


その一方で、人を落ち込ませ、傷つけ、生産性を落としてしまうものも人の言葉であり、振る舞いである。

そんな事言って何になるの?

つまらない言葉は、自分の身のために、体に留めない事だ。

よき言葉は、人を勇気付け、人を集め、人に夢を与え、パワーを発揮し、何かを生み出す。

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2007年6月21日

人の見方

人が人を見る時、如何に断片的情報で判断しているかをいやと言うほど思い知らされる。
400人もの人が結集するプロジェクトだと、ある意味、多士済々である。

然しながら、その人たちが、活きているかという事は別である。

人は、主観で、好き嫌いで、大事な人的評価を下している。

身近な例でも、
私が個人的に「前向きで明るく、色んな事にチャレンジしている」と思っていた人のことを、
別な人が、彼は「暴走する危険だ」と評価する。

この事は、個人的にはショックであった。が、同時に教訓も得た。

我々は、他人のことなど正しく見てなどいないと言うことだ。

色んな人の意見を聞き、その人の優れている部分にフォーカスして生かしてあげる眼差しが必要だ。
決して、一時の思い込みで判断してはいけない。

自戒の念としたい。

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2007年6月12日

待ちの姿勢

仕事を頼む場合、事細かにやり方を指示する場合と、大まかに指示して後はその人の裁量に任せる場合がある。

前者の場合は、間違いは少ないかもしれないが、仕事を請ける側が、与えられるまで(指示を)待つのが常態になり、自主的に仕事をしなくなる。

しかも、以下のような言い訳が多くなり、モラールも落ちて、回復困難になってしまう。
 ・xx共通化が終わるまで、着手をすると手戻りになります。
 ・xxサンプルの展開、教育が充分ではありません。
 ・xxさんがyyの仕様を決めてくれないので、展開がとまっています。
 ・xxの回答待ちです。
 ・xxチームがyyを決めてくれません。     etcetc

人のせいにして、自らの思考停止に気がつかなくなる。

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きちんとフォローする

良い提案をしても、提案書を書き上げただけで満足して、肝心の実行のほうが疎かになってしまいがちである。

提案にしろ、約束にしろ、言い放しにしない為には、きちんとフォローすることが必要である。
どう、フォローするか。

約束事項を指標化し、それを実際回している具体的な資料(週時報告書、議事録、チェックリスト、xx管理表etc)の履歴、実績などで確認する。

これを客観的な第三者に一定期間フォローしてもらう。
実際運用するのは当事者のメンバがやる方が早く定着するようだ。

ただ、やりすぎると、管理強化と見られ、皆に嫌がられる。
フォローが、各人に、自分のためになると思える自主性の強化やマインドの育成になるようにしたい。

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2007年6月 9日

軸をぶらさない

ある方のアドバイス。

あまり雑音に左右される事無く、その軸をぶれさせずに進める事。
物事は、本質にそって進める限り、怖いものは有りません。
本質をぶれてはいけない。


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2007年6月 7日

リーダたるもの

ある方からアドバイス(?)を貰った。
リーダは、特にこのプロジェクトのように400名と言う大所帯の場合、個人と言うより、公人としての、外からの見え方にもっと気を使うべきだと言う。

顧客も、部下も、関連会社もあなたの顔色を見ているぞ。
元気を失ったら、それだけで、さーっと引いていくぞ!

つらい時は、すぐ顔色に出て、怒りの時はすぐ顔色に出る私のような人間は、だめだな。

しかし、今回のようなプロジェクトでは、未経験のゾーンにある色んな事に対して、適合していかねばならない。

ギブアップする前に自分の欠点、不足しているものに対しもっと真摯に向き合わねばならない。

世の中はそんなに甘くない。まだまだ軌道修正しないと生き残れないぞ!!

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2007年6月 3日

照一隅者是国士

今日、午後から仕事に出ようかな、と遅い朝食を取りながら、TV朝日のサンデープロジェクトを見ていたら、マツダの話が取り上げられていた。
フォードから来た歴代社長(マツダの)の日本での振る舞いにも感心したが、タイトルの格言にも思わず、反応し、メモを取った。

現社長は日本人であるが、その社長室にこの言葉が、掛けてあった。

マツダの2代目社長 松田恒次 が最も愛した座右の銘だそうである。

 「照一隅者是国士」 : 一隅を照らすものは是、国士なり。

であり、これは中国の故事に由来している。

以下、webで調べた引用。
  
 【戦国時代、魏の王が斉の王に次のようにたずねている。
 「私の国は小国ですが、馬車12台の両端まで照らすことのできる、光り輝く珠玉を10個持っています。貴国のような大国ならば、さぞ立派な国宝をお持ちでしょうね」

 これに対して、斉の王は
 「私の国には高価な宝は一切ありませんが、臣下には優秀な者がたくさんいて、各々が一隅を守り、忠実にその責任を果たしてくれていますので、諸外国のあなどりなどを受けずにすみ、国民は富み栄え、平穏な生活を送っております」と答えている。
 
 「臣下の発する光こそ、千里の遠くにまで及び、一隅を守る国民こそ、私の至宝である」
 との答えを聞いた魏の王は、自分の浅慮を深く恥じた。 】

  人はそれぞれの持ち場持ち場で最善を尽くすことによって、国を支えることもできる大切な宝になれることを意味するそうだ。
 
東京や関西とは遠く離れたところで独自のスタンスを持ち、ロータリーエンジンのようなオリジナルなプロダクトを世に放つ。実績がこの格言通りの仕事の取り組みを実証している。

意味の深い格言である。

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2007年6月 1日

早や2ヶ月

今日から、6月である。
名古屋に来て、早くも2ヶ月が過ぎた。あっと言う間だったな。

この所、色んな動きがあり、プロジェクトとしても、大きな転換期を迎えている。
何とか、流れを引き寄せたいものだ。

教訓3
「顧客とは積極的に会話せよ。思いを聴きだせ。人間として付き合え」

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2007年5月24日

飲み会

こちらへ来て客との飲み会がすっかり減っている。と、言うか飲めるような時間に帰れないと言うべきか^^;。

そういう中、昨日は、顧客キーマンとの飲み会があった。

前向きな展開を目指した率直な意見交換会があり、その流れで飲みに行った。

赴任した日に、挨拶代わりに大きな声で怒鳴りつけられた人である。
人間、語り合うことは必須である。仕事の利害関係や、上下関係を抜きにして、仕事と離れた話題で楽しい時間を過ごした。そういった切り口でお互いが理解しあうこともある。

「いつぞやは、失礼しました。」の展開になった。
しかも、お互いに共通の知人があることを、相手から教えられびっくり。
こういうことの積み重ねかな。

まだまだ、苦しい日々が続くが、苦あれば楽ありを信じて、しばらくはじっと我慢の日々を!

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2007年5月20日

先送り

くり返す遅延問題には根本問題がある。

今回の場合では、WBS変更して先送りした山積み(が高くなっていても無視した)というメカニズムが再三あった。

自らが作りこんだ理由があり、明確にくり返しているパターンがあるのに、ある種の思い込みで気がつかない。

きちんと、そのメカニズム(大半はシンプルなものである)に気付くべきである。

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2007年5月19日

要員管理と調達管理

今日のプロジェクトの議論で、要員管理と調達管理は違う、使い分ける必要がある事が分かった。

背景には、組織における要員管理における意義について充分理解がされていない事が原因としてある。
単に人数管理や、増減だけを管理するのではなく、
生産性などの問題点を分析し、要員の教育計画やモチベーション向上などについてもその範囲として捕らえ、広範囲の管理作業として、その作業負荷も見積もり、真の増強を広く考えることが要員管理の本質である。

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2007年5月17日

タスクリスト

タスクリストとは、ある意味ではToDoListである。
ある意味では、WBSでもある。
ある意味では、作業の仕様書でもある。

こちらに来て、感心したのは、その使い方のバリエーションである。

例えば、A部長 → B課長 → C担当 のような作業指示のラインであった時に、A,B,Cと丸投げであったら、それぞれにコミュニケションロスが発生し、Aが依頼したものと、Cが作成したものに大きなギャップが生まれ、納期直前に使い物にならないことが判明したりして、大騒ぎになる。それ以上に何度も突き返され、無駄なレビュー時間を使ったことになる。

ところが、作業指示をする時に、あやふやな指示をするのではなくて、AがB,Cを同時に呼び、同時に自分が要求するタスクのイメージを説明し、作業する前に、タスクリストを提出することを要求する。

すると、そのタスクリストをチェックするだけで、事前に要求したものとの無駄な乖離が生まれることが無く、更に、Bさんにチェックしてもらうことで、忙しいAさんの無駄なチェックや、納期直前での失敗の判明が無く、リスクが減る。

若い人の以下のようなトレーニングにもなる。

・要求Specを書留める訓練。
・人の観点、自分の観点、その差に気づく。
・自分の発想の傾向、落ち込みがちなミスの傾向に気がつく。
・正しい人に、正しい指示をしているかが、早めにわかり、相互チェックが働く。
・要求(作業)の本質を考えるようになる。
・質の良い(依頼者の要求に正しく応える)ドキュメントを作る。
・中間管理者の、作業の実施に当たっての観点(どう指示しているか)までチェックできる。
  etc

簡単なことだが、その使い方のセンス、深みに気がつく。

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2007年5月16日

理解と合意

今、推進しているプロジェクトのお客様トップとの会話で成る程と、思ったこと。

相手の言うことに合意は出来なくとも、理解は出来る。
相手の言うことを理解できなくては、合意は出来ない。
合意してもらうためには、まず、理解してもらわねばならない。

当たり前のようで、ともすれば、忘れてしまう真理である。

自分のシナリオに合意してもらうことに夢中になって、理解して貰うことを忘れていた自分に気づいた。

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2007年5月 1日

状況把握してるか

こちらに来て、良く聞く、若しくは指摘される言葉である。

「状況把握が出来ていない!」

・把握したつもりでも、相手の抑えているfactと切り口が違ったり、表現の仕方が違ったりする。
・同じ「指標」のつもりでも、背景や考え方の違いがあったりして、食い違う。
・教育的指導のつもりで、意識的に「出来ていない」と言って、相手の反応を見る。
・元々、リアルで抑えられない数値を、即答せよ、の様な無理な要求であるケース。
・「我々は、おたくのラインに既にヒアリングしているが、貴方達は、現場の話を聞いてないね。」のパターン。
etcetc

何れにせよ、状況把握がきちんと出来てないのに(折り合っていないのに)次の論の展開はありえない。
然しながら、その時点で目をつぶって論を展開させ、都合の良い部分だけをつまみ食いする(=いい加減)ケースが良く見られる。

こちらのプロジェクトでは、ここの曖昧さが許されず、中々厳しいが、考えさせられる事も多い。

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2007年4月15日

教訓2

    
     正論を吐けるが人間をつかめない人には、プロマネは出来ない。

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制約の中にヒントあり

シンクロニシティに近い、意味ある教えが時として現れる。
こちらに来て、朝の目覚まし程度しかTVを見てないが、先日、深夜にたまたま付けたTVでNHKのプロフェッショナルの再放送?を見た。

建築家の 隈研吾さんの登場である。

「制約を逆手に取れ」と言う。
がんじがらめの中に色んなヒントがある。制約の中に創造を生むヒントがある、と言う。
制約があるから、色んな打開策を発想し、結果として創造性に富む案を生み出しうる。

自由な条件、前提の中にも必ず、制約があり、それを発見し、それを打開するアイデアを発想するために現場に行き、現場で会話し、現場で考える。

彼はエリートな環境で学び、期待される人間像であるが、若いときの作品では結構コテンパンに批評されたようだ。
その時に、負けて学ぶという哲学を身につけ、その延長に、制約を逆手に取る事を学ぶ。

今や、世界的に有名な売れっ子建築家になっているようだが、かざりっけの無い、深い思索をする姿には好感を覚える。

ところで、現在のプロジェクトでの創造につながる「制約」とは?

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2007年4月 1日

名古屋へ

仕事のご縁で、名古屋の某プロジェクトに参画することになった。
期間は不透明。
色々と悩みもあるが、大きなご縁でもあり、積極的に受けることにした。

いわく付きのプロジェクトでもあるし^^;

まあ、2年サイクルで、新しい環境に移る(恵まれる)星の下に居るのかもしれないな。

未成熟なプロジェクト経験度を磨く、貴重な経験を与えられたとでも考えることにしよう。

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2007年2月26日

政治と技術

ある人との会話で、共感したこと。

(相手のある)交渉事では、どうしても、ある線で譲らないといけない事が出てくる。
つまり、妥協点が必要になる。
また、悔しくても政治的な決着というものは避けられないこともある。

しかし、技術の論議では誤魔化しは、許されない。
技術論は対等に、正当に論議すべきである。

つまり,ある案件の議論の時に、政治論と技術論は分けて議論すべきである。
それが技術者の良心であり、最終的には相手(顧客)にとってもメリットになる事である。

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2007年2月17日

久しぶりにお勉強

ITCAが主催する勉強会に久しぶりに出席してきた。

・地デジ、ワンセグがビジネスに与えるインパクト
・九大大学院の塩次教授によるグローバルなMOTの解説とビジネスへの応用

の2テーマであった。
社外の人との交流、受ける刺激はいつもながら、満足も大きく、得るものも多い。

最近は土日も打ち合わせなどで休めず、このような時間が取れていない。
忙しさを言い訳にせず、意識的に時間を作らないといけないな。

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2007年1月19日

叱り方のセオリー

雑誌 「日経ビジネス・アソシエ」 の情報。

叱るのがうまい人の7つのコツ
(1)「サンドイッチ」で叱る
まず最初に相手の心を開かせたうえで叱る工夫が必要。そのために「褒める(感謝する、ねぎらう)」→「叱る」→「褒める(期待する、激励する)」というサンドイッチ方式が効果的。

(2)「奨励形」で叱る
「〜するな」という禁止ではなく、「〜しよう」という奨励形で叱る。

(3)具体的に叱る

(4)常に勉強する
現状に対応した叱り方を考える。過去の成功体験に執着せず、柔軟に知識を吸収する姿勢。

(5)心に響く言葉を工夫する

(6)目標を共有している
部下と目標を共有し、それを日頃から確認しておく。

(7)「是が非でも」の決心で叱る
この部下を,どんなに嫌われても」良い方向に変えるのだ、という強い信念を持って、本気で叱ることが重要。真剣さと愛情。

叱るのが下手な人の7つの癖
(1)我流で叱る
過去の経験則で叱る時代は終わった。体系的に指導のセオリーを学ぶ必要がある。

(2)怒ってばかりいる
怒ってばかりいる人は自分の気持ちを中心として行動するため、部下の長所を細かく観察することもなく、部下を褒めることをしない。部下も「この人に認めてもらいたい」という欲求が起こらない。

(3)ついでにあれこれと叱る

(4)褒めたことがない
「褒めることは多く、叱ることは少なく」を心がける。

(5)小さな罪を見逃す
小事であるがゆえに、叱ってやらなければ気づかないことも多い。小事が大きな事故に結びつくこともある。

(6)仲間と比較しながら叱る
「どうしたんだ、君らしくないな」と絶対評価で叱るべき。

(7)叱りっぱなし
叱りっぱなしは無責任。叱った直後や翌日は、相手の反応や効果を見守るべき。

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2006年11月11日

説明対応も

一生懸命やれば報われると言うものではない。分かってはいるのだろうが,同じことの繰り返しだ。
定点進捗把握のために,会議を設置したが、もっと効率よく情報共有,意見交換をしなければいけない。
疲労もピークに近い。
しかし,毎回指摘されることが,チェックできていない。数字の縦横合計があっていない。必要な資料が揃わない。定刻になっても始まらない。

イライラが募る。

作業をやるだけでよいと言うものではない。紙を出したら終わりと言うものではない。
何を伝えるのか,外してはいけない大事なものは何か。
聞いている人には作成者と同じレベルでは伝わらない。説明対応のために事前の時間的余裕取り,考えの調整も必要だ。

資料は,手書きでも何でも良いのだ。何のためにこれだけの人を集めたのか,人の時間を奪っていることにも気を回さねば。

こういう小さな確認,気配りの不足が,遅延に結びつき,客の不満にも繋がる。

今週も,休日無しか..。

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2006年9月20日

合意とは

合意とは

         同意 + サポート意思

である。

無責任な同意だけでなく、困った時はいつでも助けるよ、手を貸すよ、と言うのが真の合意である。

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2006年7月25日

本番突入!

この半年、休み無く、苦労してきたシステムの1次本番が本日開始した。
色々あったが、何とか、初日は乗り越えた

無事、本番を迎えられたのも、
関与者全員の、様々な犠牲と、努力の賜物だと思う。

顧客幹部にも、何とか無事に、本番突入できた御礼とご挨拶をしてきた。
このまま、無事推移すれば良いが...。

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2006年6月30日

評価は?

プロジェクトにどっぷり使って、複数のPMを見ていて思う。

「優秀な」PMとは、どんなタイプだろう?
スキルってこの世界ではどこまで広げれば良いのか?
「知識」 + α の α が重要だと思うが、これが漠然としていて、上手く定義できない。

知識豊富で、いわゆる「頭の良い」SEは沢山いるが、真に優秀なPMは案外別のところにいる。
客先で苦しい状況下で、お利巧な人が黙ってしまった時にも、状況を打開できる人だ。

優秀なPMは結論の出せる人だ。
自ら行動を起こし、人を動かし、結果を導く人だ。

つまり、PMの評価は知識や資格等ではなく、行動で行うべきなのだ。

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2006年6月29日

TATを測れ

TAT(Turn Around Time)を測る事により、色んな現状の問題が見えてくる。
マクロには見えなかった潜在的な課題の糸口も見えてくる。
factを見よ、の一つでもある。

ある作業が、調査、修正、C確認、S確認、検証の5つのプロセスから成っているとして、各々に分解して日付と時間を記入しておけば後は、貯まったデータが語ってくれる。(測ると言っても、この場合はタイムスタンプを押すだけである)
一番、時間を取っているプロセスに着目して、問題点(非効率)にフォーカスすれば、議論も具体的になり、改善案が出てくる。

時系列にプロットしていけば、どのプロセスが改善されたか傾向が見れる。
5つがワンセットでその内部の改善傾向と、セット全体の改善傾向が一目瞭然である。

改善も定量的にビジュアライズされる。
いつまでも空中で抽象的な議論をするより、具体的に、確実に良くなる改善ネタが出てくる。

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2006年6月24日

レイヤ毎の事象

組織があり、階層がある。
司、司に、タスクがあり、責任がある。

ある上司と、telにて会話していて感じたが、
この人は、レイヤ毎の事実把握が自然に出来る人だな、従って、対処の指示がスムースに運ぶのだなと思った。

この感覚が無い人との会話は、話だけに終わり、仕事としての整理がつきにくい。
人の批判や悪口、雑談に終わり、自分(受ける側)の責任においてやらねばならない事のように、聞こえない。
従って、次のアクションに繋がらない。
自分の守備範囲を認識し、キチンとこなすことが大きな組織やプロジェクトチームでは必須である。

指示命令系統を無視した指示や、連絡ルートを無視した不徹底は、組織の弱体化につながり、命取りになる。

Telなどでの確認や、指示も、相手(受ける側)が自分の責任を持って言える事(言うべきこと)と、その後に自分のタスクとして全うすべき事が明確になるように話をしないといけないなと、思った。

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2006年5月14日

コンフリクトマネジメント

人間は、一人一人、ユニークな存在であり、だから面白くもあるのだが、時として厄介な存在にも化けることがある。大声で恫喝する人、開き直る人、逃避する人、誰かのせいにする人etc。世の中には色んな人がいるんだなと今更ながら感心する。

プロジェクトチームとは言え、色んなユニットの集合であり、それぞれトレードオフになる思惑を持っている。プロジェクトの進捗とともに、色んなストレスが発生し、単なる見解の相違や、すれ違いでは済まなくなる局面が必ず訪れる。

その時のPMの振る舞いとは、どうあるべきなのか?
各ユニットのリーダはどうあるべきなのか?
所詮、一人の人間として、自分の器の大きさの中で限界を呈するのか?

これは、仮定の話ではなく、具体的な進行形の話である。そんな悩みの中で、悶々としている時、かつて、お世話になったS女史のコンフリクトマネジメントの文章が目に付いた。
偶然とは言え、神は時として、このような面白い遭遇を与えてくれる。
後の、自分の整理のために、若干簡略化したが、以下に引用させてもらう。

コンフリクトとは、葛藤とか対立・摩擦という意味であり、プロジェクトでは、資源不足・スケジュールの優先順位・個人の作業スタイルなどから発生することが多い。コンフリクトは誰かが解決しようと思わない限り、大きくなっていき、事態の収拾がつかなくなっていく。また、チームの行動規範、グループの規範によって、コンフリクトが減少するとも言われているが、コンフリクトは全くの悪者でもない。

コンフリクトを適切にマネジメントすることで、多様な意見の存在を認め、それらを忌憚なく言うことができるからである(コンフリクトの発生)。そして、コンフリクトを話し合いで解決する(コンフリクトの解消)ことで、相互理解を深め、協調的な関係を築き、互いの信頼感を高めることができるから。

コンフリクトを解消するためには、コンフリクトの中で共有化できることを探し、相互理解を深め、そして互いに協調関係を結べるような解決策を探す。そのためには、コンフリクト・マネジメントの基本的な考え方とミーティングにおける実践的なテクニックが必要である。実践的なテクニックとは、ミーティングをスムーズに進めるために、論点の欠けている点に気づかせるような発言をするなどのファシリテーション等の行為のことである。これらにより、互いの論点のずれをなくすことができる。

コンフリクトを解消するためには、互いに妥協して我慢するか、問題を棚上げするなどの方法があるが、最も望ましいのは、互いに協力して問題解決を行うウィン・ウィン・アプローチである。

1.一致点と相違点を区分けする
  互いの許容範囲の重なる部分を見つけて共有する。
  互いの理解が重要であり、これがスタートラインになる。
2.対立の原因を明らかにする
  論点を明らかにし、論点がずれていないか、目的に合致しているかどうかを明確 にする。
  そして、それでも対立している原因を見つける。
3.3Pを考える
  対立の原因を次の観点から話し合う。
   より高い目的から見る(Purpose)
   より広い視点から見る(Perspective)
   第三者の立場から見る(Position)
4.ウィン・ウィン・アプローチ
  対立の原因を3つの方法で解消できるかどうかを話し合う。互いの真の目的は何かを突き止め、
  創造によって解消できないか、互いの目的を満たすために、交換によって解消できないか、
  互いが歩み寄り、分配によって解消できないか。

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2006年4月21日

覇気

約束した事を予定通りやり抜く。納める。

当たり前の基本的な、言わば「契約」行為である。
これができない。

勿論、プロジェクト毎の固有の問題があり、易々と出来ない事情もある。へこたれるような大きな壁もある。

しかし、しかしである。
何としてでもやり通すのがプロじゃないのか!
出来ない理由ばかり言うんじゃない!約束したんだろ!どうやったらできるか考えろよ!
と、声を荒げて言いたくなる気分である。

こんな状況下で、それでも約束を守ろうと頑張っている立派な人達が居る。
そういう人たちに共通するのは、

・未来を見ている。(過ぎた事にいつまでも拘っていない)
・何が出来ていて、何が出来ていないかをちゃんと見ている。(分析している)
・全体をバランスよく見ている。
・極限でも諦めない。
・チームで仕事する事を考えている。(全員をエンカレッジしている)
・チームが明るい。

そして、リーダに覇気がある。

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2006年4月14日

毎日が納期

ひえ〜、と声を出したい気分である。

タイトルの意味は、分かる人にだけ分かってもらえば良いが、正に修羅場である。

修羅場で伸びる人と、潰れる人が居る。
年齢に関係なく 「リードする、できる」 人が居る。

よく見ると、踏ん張っている人間が何人か居る。
頭が下がる思いである。

何度経験しても、最後は辛い修羅場が待っている。

全体が観えることの大事さを実感している。

みんな、ここ一番だ、踏み堪えよう!

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2006年4月 8日

ひと山越え

このところ、取り組んでいるプロジェクトの大きなターニングポイントとなる頑張り時、締め時であり、気合の入った激動の数週間であった。

顧客幹部、リーダ、弊社幹部、リーダ、ご支援いただいている皆様とよく議論し、ご報告し、良い方向に少しでも進められたと思う。歯車は間違いなく一つ回った。

次から次へと色々あるが、煙をあげるのも、大きな声で罵倒しあうのも、全て、 for the project である。

いつの時代も、外野は事実を見ない、無責任な事しか言わない。口の数くらい手を差し伸べてくれれば良いのだが...。

とにかく、四面楚歌の環境の中、メンバーはフラフラの状態で良く耐えていると思う。
どこかで、一息入れる時間も取らなくちゃな。

指標となる数字は大きく良い方にシフトし、結果が出てきた。
この4〜5日はステークホルダーの方々にも精力的に状況を報告し、一定の理解をいただいた。

まだ、まだ、気を抜けないが、次の山を目指して、ギアシフトしなくては。

とにかく、激動の今週に対し、ご苦労さん! 乾杯(自分自身にも)!

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2006年4月 4日

システムは

 
システムは作り上げるまでは可能性の塊だが、出来上がった瞬間に制約と条件の塊になる。

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2006年3月29日

ステークホルダーとは

ステークホルダーはPMBOK流に言うと、

プロジェクトに積極的に関与しているか、プロジェクトの実施あるいはプロジェクトの完了の結果、自らの利益にプラス又はマイナスの影響を受ける組織や個人である。
これらは、お互いに対立する非常に異なった目標を持っている事が多いので、ステークホルダーの期待をマネジメントすることは難しい。

ということになる。

今、リアルタイムに推進しているプロジェクトでもこの現実的な難しさを痛感しているが、
やはり、 人間対人間 の世界は、会話し、関係を結び、懐に入り、相談し、...という、「ご縁」を結ぶ(=relationship management)ことが肝要であると、しみじみ思う。
これは、ちょっと日本人的結論かもしれないが、身近に具体的な有難い事例も多々ある。
悩みを相談していただけで、こちらが期待していた以上に、更なる「ご縁」を展開していただけた人もいて、感動した事もある。

悩んで、じっとしていても何も始まらない。 「ご縁」を結びに行こう!

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2006年3月28日

ロングテールの法則

ロングテールの法則とは逆パレートの法則、(逆28の法則)である。

インターネット時代には、「売れない8割」すなわち「ロングテール(長い尾)」が「売れる2割」を超える売上をもたらす、ということである。

売上の8割は2割の優良顧客が生み出すという従来のマーケティング理論は、この時代には必ずしも通用しない(こともある)ということだ。
実際、インターネット書店のアマゾンでは、年に数冊しか売れないような「売れない本」の売上があまりに多いため、「売れない本」の売上が、「売れる本」の売上を上回ってしまっているそうである。

量販店はどこにいっても同じものしか置いてない。しかしネット上の周辺機器ベンダーはちょっと風変わりなもの、アイディアの素晴らしいものを置く。(リアルな店舗に陳列するコストが掛からないためリスクも無い。)

個人的にも、最近はiTunes Music Store、Podcastingに没頭しているが、驚かされる事が多く、新しい可能性、市場性を強く感じる。

つまり、既成の枠(市場の捉え方、ネットの使い方、コストの考え方などの概念)が破壊され、やり方次第ではマーケットそのものが新しいものに化ける、変質するということだ。

対象が変化すると、理論そのものも見直さないといけない。

Everything must change.

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2006年3月21日

佳境に入る

あるプロジェクトがテスト工程の最終局面に入った。
色んな難しさがあり、苦戦している。毎晩遅くまで、土日も無い日々が続いている。
このBlogに向かう時間も殆んど取れないくらいである。

3カ国に渡るグローバルな開発により、仕様の理解は元より、コミュニケーションの徹底がかつて無いほどの難しさを味わっている。
短期間での複数プロジェクトの同時並行立ち上げで、P2M流に言えばプログラム(メタプロジェクト)の効果的管理、ポートフォリオ管理が必要だったとも思える。

この局面での品質確保のために、この4日間、休みを使って、他プロジェクトの有志が集まってくれた。各々の経験に基づく見識でたたいてくれた。有り難い限りである。へこたれるほどの辛さでは在るが、このような仲間の助け、ムード形成において勇気が湧き、やる気が出てくる。

まだ、一山も、二山もあるだろうが、ひとつ、ひとつ潰していこう!

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2006年1月20日

新任課長向けプレゼン

本日、川崎のN能力開発センターにて、弊社の新任課長向け講話を1.5HR行った。

内容は、簡単に言うと、
・PMに求める3つの力
・現場の矛盾こそイノベーションの源泉
・弊社のDNA(モノ作りのマインド)について考えてくれ etc

終わってからも研修所に残って、若人と研修所の閉店(?)まで5hr近く語らった。
こういう若者がいる限り、弊社もまだまだ、やって行ける気がした。

偉そうな話をしたが、勇気を貰ったのは、むしろ私の方だよ!

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2005年12月28日

徹底的な初期対応の必要性

松下製の石油温風機による一酸化炭素(CO)中毒事故で、同社は28日、問題機種を修理した後もホースが外れる事例が新たに16件見つかったと、今日の朝日新聞にある。

同社はTVでのリコール呼びかけなど一生懸命やっていたのを評価したいし、事故対応に300億円も使うと聞いていた。

その一連の対応の中に、問題機種の修理があったのだが、それが不充分だった事になる。
大変なのは、更に姿勢が問われる事である。
「ちゃんとやったんですかーっ」 以上、おしまいっ。
これだけ、誠意を尽くし、多大なるお金をつぎ込んでいるのに、である。

最近の某社の不良の件といい、初期対応を徹底的にやらないと傷口を広げることになる。
初期対応は充分なる原因分析と徹底的な対応が必要となる。

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2005年12月 7日

真面目な雑談が生むチーム力

雑誌 「プレジデント」2005.9.12 にトヨタ式仕事の教科書と言うテーマで、トヨタ式の結果を出す仕事術が特集されていて興味深く読んだ。

その中で、共感したのはトヨタ社員が共有する軸=「7つの習慣」である。
それは、

1.相手の話を良く聞く。
2.何が問題か良く考える。
3.激励する、提案するという姿勢。
4.どうしたら勝てるのかと言う知恵を出す習慣を持っている。
5.お互いに相談しあう。
6.現地現物主義の徹底。
7.まずやってみるという姿勢。

自分の頭で考え、前向きに働くと言う価値観の共有である。
シンプルであたりまえの事ばかりであるが、私が遠回りして最近結論づいた事と共通項が多い。

結局、物事を前に進めるには、思いのある人が集まって、真剣に議論する所からしかスタートしないのだ。このような「当たり前のDNA」を持つ人を如何に沢山抱えるかによって、チームの力、企業の力は決まっていく。

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2005年11月28日

プロのサラリーマンとは

前の組織にいた時、仕事柄、「professionalとは何だ」を良く議論した。

サラリーマンってアマチュアか?
休日もプロとしての知識や腕を磨いているか?
仕事に於いてプロとしての「知恵」を生み出しているか?

プロ野球の選手は、とりわけ、超の付く選手は「考えた」トレーニングをしている。
自分を鍛えている。自分をプロと意識して活動している。

では、サラリーマンは適当に息を抜いて、定時後は毎日、ビールを飲んで、休みの日はゴロゴロしていれば良いのか。
死ぬまでアマチュアでよいのだろうか?

こういう話題には、「まあそう肩肘張らずに硬いこと言うなよ」と言う人が多い。
だが、時代はそういう人を取り残していく。
何が自分にとってのprofessionalなのか、模索しながら頑張っている人は、必ずビジネス界のイチローになる日が来る。

参考までに随分前に整理したPM界のprofessionalについての報告書(抜粋)を以下に添付する。

プロジェクトマネージャーが果たすべきprofessional責任とは何か      04.06.21
                               PMIの報告書より
1.個人の健全性とプロッフェッショナリズムの確立
 (Ensuring integrity and professionalism)
2.プロジェクトマネジメントの知識ベースへの貢献
 (Contributing to the project management knowledge base)
3.個人の能力(コンピタンス)の増進
 (Enhancing individual competence)
4.ステークホルダー間の利害関係の調整
 (Balancing stakeholders’ interests)
5.チームやステークホルダーとの互いにプロとしての協調関係
 (Interacting with team and stakeholders in a professional and cooperative manner)

(注)特定の分野に秀でた才能や専門知識を持った人を日本では「その道のプロ」と表現することがあるが、正確にはプロではなくスペシャリスト(専門家)と呼ぶべき。 プロは更に何を付加すればよいのかを浮かび上がらせた報告書である。

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2005年11月 3日

耳目聡明

自分のやり方に固執して人の意見など受け付けない。あるいは聞いてはいても、自分の腹の中に納めない。また、自分に都合の良い情報しか入ってこない環境を作っている場合など、どの場合も聞く姿勢が無いといえる。

こういう人は一人で仕事をするべきであり、自分の枠の中で同道巡りをすればよい。
そして、これでは進歩が無くなるという事に早く気が付くべきである。

多くの賢明な意見を聞く耳は、多くの気付きを与え、無益な事や、思い悩んでいた事、停滞していた事を改革し、役立つように変えるように導いてくれる。

また、リーダの聞く耳を持つ姿勢は組織全体に影響を及ぼし、時間と共に浸透していく。
チーム全体の体力として積分で効いてくる。

ただし、自然に聞こえてくるものでもない。
あえて人の意見を聞く環境作りをしなければ聞く耳は持てないものである。

聞こえない事を聞く耳と見えないものを見る眼の耳目聡明が肝要であり、スタートである。

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2005年11月 1日

イノベーションのトリガー

社会でも職場でも閉塞感が漂っている。
ネックは何かすら掴めない、考える根気すら無くしている。

しかし、我々は止まるわけには行かない。
こういう時こそ走りながらでも考えを進めないといけない。
行き詰まりこそ次なる展開のバネであると経験上、知っているから。

大きかろうが、小さかろうが、悩みこそがイノベーションのトリガーとなる。

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2005年10月22日

知識と知恵

知識を仕込んだだけで満足していては中途半端である。
同様に資格だけとって目的が完了したかのように発言される人もいるがそれは間違いだ。
資格はあくまでも次のステップに自分を高めるためのスタートにすぎない。

ある方に資格なんか取っても仕事には何の役にも立たないと言われた。

しかし、
資格をとる事それ自体に意味があるのではなく,次のステップに自分を導く手順として活用する事に意味がある。色んな犠牲を払ってチャレンジするステップは、新しい仲間のゲット、新しい刺激、次に進む勇気,など少しでも新しい高みに必ず持って行ってくれる。

もがきながら知識を実践力に変えて行く。
そこに生まれる知恵こそ宝であり、求めているものである。

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2005年10月16日

勝負の流れ

ソフトバンクがプレーオフでまさかの2敗の後、もう後がない昨日、9回2アウトまで4点差で負けていた試合を引っくり返した。
ちょっとしたきっかけ、エラーで全く勝敗の流れが変わってしまう。
色んなところで聞く話であるが、正に今回は強くそれを感じる。
このままの勢いで、今日もホークスが行くなと思っていたが、やはり、(かろうじてだが、)今日も勝った。
ターニングポイントはピッチャー交替のタイミングと吉武のバント対応及び力投である。
流れが変わったのである。

ホークスがこのまま行きそうだな。

今日は、ゴルフの日本オープンも、最後まで大混戦模様だったが、途中で、片山晋呉が抜けるなと感じる局面があり、隣で見ていた家人にもそう予測して言っていたものだ。
根拠は何かと言われても難しいが、彼の表情、ルーティン、リカバリショットの対応、気合の入り方等を見た直感である
途中で、散歩に行ったので勝負のいくえが気になっていたが、今、スポーツニュースを見ていたら、やはり片山が優勝したと聞いて、驚いた。

物事の流れには「兆し」と言うものが必ず有り、それを上手く捕まえられたら勝負が見えるような気がする。
トラブルも然り、であり、予兆を早く捕まえる事が肝要である。

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2005年10月 6日

体質に合ったチョイス

ある顧客でのドキュメントレビューで思ったこと。

標準ドキュメントやメソッドはあくまで雛形であり、過度な期待をしてはいけない。
メソッドが我々を高みに連れて行ってくれるわけではない。
先に(十分検討がされた)我々の考えがあり、その考え(コンセプト)に応じて雛型を利用すると言う方が正しい。

我々の体は自分のDNAに染み込んだ、先祖伝来の自分の体に合った食い物を効率良く吸収し、健康を維持していくが、合わない物を食べ続けると、体が歪んでいくような物である。

農耕民族の胃腸に、肉ばっかり食べていては体がおかしくなる。
野菜や、大和の素材を入れたすき焼きなどの工夫をすべきである。

自分の体質に合ったチョイス。が必要だ。

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2005年9月27日

自問しているか

最近の身近なプロジェクトの各種会議に出ていて感じる事がある。

問題を自らのものとして、考えているだろうか?知恵を出しているだろうか?
時間不足、他人の作業遅れのせい、などを言い訳にして問題の本質に手を打たず、更にズルズルと遅れているのを黙認してないか?

言い訳は作ろうと思えば山のように浮かぶ。

必要なのはactionであり、手を打つ事である。
マネジメントに携わる人は問題は何か、自分は何が出来るか、常に自問する事が肝要である。
自戒の念をこめて。

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2005年6月 7日

大前研一氏の講演

昨日、東京ビッグサイトで大前研一氏の講演を聞いた。
演題は「これからのビジネスパーソンに求められる事」であり、氏が最近進めているビジネスのPRも含め、1.5Hrのプレゼンであった。
氏の著作は沢山読んでいるので内容的にはさして目新しく感じる物は無かったが、プレゼンの展開、引き付け方、話題の豊富さ、実経験に基づくネタの迫力などなど、当然とはいえ、感心させられた。
さすが、日本人には数少ないグローバルで通じる5万ドルプレイヤーである。

かつて私が参画していたあるワークショップで、大前さんのプレゼンは何度か聞いたことがあったが、毎回、新鮮な驚き、感動をもらった。「生き方」そのもののバイタリティに感銘するのである。人によってはあくの強さで、毛嫌いする人もいるようであるが、個人的には、自己を中心とした世界観というか、人生の納得の仕方と言うか、博識な情報量も相俟って、大きく刺激される。

私の所属する会社に氏もかつて所属していたことがあり、その時代の裏話も興味深く聞けた。こればかりは、一般向けの講演ではなかなか聴けない話である。

この会社には 「熱い思い」 と 「破壊力」 が必要と氏は言う。
その為に、コンセプト → ビジョン → 構想力(の強化)が必要。
その為に破壊力ある人材の育成、採用が必要。

個々人が、今と違う人間になる。その為に自分に投資が必要。
グローバルな視点の必要性と、「変化」を見据えたしっかりした構想に基づくアクション。etcetc
色々と考えさせられる。
この項別途、整理する事にする。

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2005年5月30日

「クール・ビズ」と「かりゆし」ウエア

「かりゆし」とは沖縄で夏季に着る伝統的な開襟シャツの事である。
ハワイのアロハシャツにも似ているが、公的にも認知された地場の公認ウエアである。
沖縄で、あるお客様にご挨拶に行く時に、かりゆしでないと受け付けないから着替えろと言われたくらいである。
気をつけて眺めてみると、いろんな柄、カラー、生地、襟や袖の形など、結構バリエーションがある。
老若男女用、値段もピンからキリまで、葬式用のかりゆしもあるというから、生活に溶け込んでいる文化でもある。
そういう訳で、先日、沖縄に行った時に、かりゆしに着替えてお客様にご挨拶に伺った。
沖縄は雨季のため、湿度が高い時期であり、背広、ネクタイを取った開襟シャツは風通しも良く、快適であり、非常に合理的な風習だと思った。

日経のニュースを見ていたら、ちょうどタイミング良く政府の、夏季ノーネクタイ運動の取り組みの記事が載っていた。(以下、引用)

   環境省は二酸化炭素排出抑制の一環として、夏のオフィスの冷房設定温度を
   28度程度にし、この温度でも効率的に仕事ができる軽装を推奨している。「省エ
   ネルック」に代わる夏の新ビジネススタイルの愛称を「クール・ビズ」に決定。
   5日には奥田碩・日本経済団体連合体会長らをモデルに起用し、「クールビズコレ
   クション」と題したファッションショーを愛知万博(愛・地球博)会場で開催する。
   夏の軽装は以前から提唱されてきたが、長年のビジネス習慣から、抵抗を感
   じるビジネスマンも少なくない。政府を挙げた取り組みで今年は“夏服”が定着
   するか。

そう言えば、先日、TVのニュースで、細田官房長官が、かりゆしウエアを着て、小池環境庁長官と一緒にピーアールしていたのを思い出した。細田さんは7着も持っていると言っていたような記憶がある。
過去に何度も話題になってきた案件ではあるが、是非、定着させたいものである。

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2005年5月24日

大人の心

交流分析というアメリカの精神医学者Drエリック・バーンによって提唱された理論がある。
簡単に言うと、人間の心の中には以下の3つの種類の心があるとされる。

1.人を厳しくしつけたり、暖かく面倒を見たりする親の心(P:Parent)
2.冷静に現状を分析して状況判断する大人の心(A:Adult)
3.自由奔放に振舞ったり、人に頼ったりする子供の心(C:Child)

である。
人と対話する時は、この3つの内のどれかが、相手の3つの心の内のどれかと呼応して、交流しているとされる。
自分が病気のときを想定すると、患者として医者に「先生、助けてください。」という時は、患者の子供の心(C)が医者の親の心(P)と交流をしている。
医療ミスなどが生じると、患者は医者に対し、文句を言い、詰め寄る。この場合は、患者の大人の心(A)が医者の大人の心(A)に訴えている。

我々の日頃の生活やビジネスシーンに於ける対話も同じように(自分の都合で)知らない内に、使い分けている。
目の前の人にすがりたいと言う気持ちが強い時は良い会話、良い関係は築けない。
良い対話をする為には、冷静な大人の心(A)になって、余裕を持ったうえで、対等な立場で、より良い関係を構築する事が必要である。

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2005年5月12日

中国人とのコミュニケーション

雑誌「選択」に中国進出日系企業の苦戦振りと、深刻な日本人のコミュニケーション力のことが書いてある。
特に「中国人に対する日本人の意思疎通」は極めて稚拙だと中国人は共通して指摘すると言う。
何が欠けているのか?

次のような認識が不足していると言う。
・中国人は個人主義的で、合理主義的である。日本人のように集団の和を優先してあやふやなものを安易に受け入れない。
・中国人は恐ろしいほどに人の「格」を観察する。格とは信頼できる人柄。格が高い人には敬意を払うが、そうでない人には自分の得になる面だけで付き合う。(この部分だけを見て、日本人は「中国人は功利的だ」と評する、と言う。)
・信頼の決め手は、自分の考えを論理的に丹念に語り、有言実行することと、中国人の意見や思いを親身に聴く傾聴力。

まあ、日中問題は色々あるが、中国を一面だけ見て語るのは危険であるし、同じ東洋人だからと言ってプアな先入観で思い込んだり、決め付けたりするのも間違いだ。
事ここに至れば、日本が中国をビジネスパートナから外す事はもはやありえないだろうし、安価な労働力だけを目的にしていたら、そのうち、壁に突き当たるのは必須である。
中国人との高度なコミュニケーションは言うほど楽だとはとても思えないが、我々日本人の側から見直さねば成らぬ既成概念や、認識不足も多々ありそうである。

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2005年5月10日

東京国際フォーラムでプレゼン

本日、東京国際フォーラム(有楽町)にてPM関連のプレゼンテーションを行なった。
最近、記憶に無いくらいの長時間(3Hr)のプレゼンで、いやはや疲れました。しかし、最近の自分の考えを纏める事ができ、かつ皆さんの前で発表ができ、かつ有意義な質疑のやり取りができ、極めて満足である。
終わってからも、ドアの外で、しばし、数名の方々と交流もでき、人的チャネルも広がった。
Yさんに対する約束も果たしたし、まずは、一安心。心地よい疲労だな。

連休の2/3ぐらいは、スライド作成に時間を使ったかな?とにかく、お疲れさんでした。
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東京国際フォーラムロビーから会場を見上げる

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プレゼン会場の前から周りを見渡す きれいな造形である

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2005年4月16日

対中投資の直面する経営課題

愛知大学 現代中国学部の服部教授の題記の話を聞き、議論をさせてもらった。
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熱弁を振るう 服部教授

直近のデータによると、中国は貿易で日本を抜きUS、ドイツに続き、世界3位になった。
然らば、中国経済は本当に強いのか?
中国指導部の認識は「大きい事は強い事ではない」そうである。

何が欠如しているのか。
不均等な総合国力を風船球(中国)とゴルフ球(日本)にたとえる。風船球は大きいが弱い、ゴルフ球は小さいが強く遠くまで飛ぶ。中国にはまだ有名なブランドが無く、60〜70%は日本のブランドの組立てだそうである。
また、グローバル化時代の国際競争力の脆弱性(産業、輸出、技術、人材、情報など)がある。
従って、企業の自立と競争力増強に一生懸命努めているという状況である。

どう高めるか。。廝圍浪談舛砲茲蟯覿箸鮃餾欟チ茲砲気蕕掘↓¬臼調覿函淵屮襯献腑錙砲良床舛鮟纏襦米党許可)し、4覿噺限の強化(私有財産権の容認と継承権の保護)を図るというステップで展開している。

こうなると、社会主義の特徴である計画経済、土地などの公有制、分配の公平性が無くなり、もう社会主義の国とは言えないな。

この1週間の暴動をどう見るか?
特色は
・暴徒化したこと。(中国での民衆の暴徒化は、USによる1999年のベオグラードの中国大使館誤爆事件以来だそうである)
・デモが政府から暗黙に認められている事(中国ではデモは禁止されている)

何故この時期か?
尖閣列島や、教科書問題は全て以前からある問題で、いきなり爆発するのはおかしい。
やはり、常任理事国化反対のアピール力強化。日本の政治的影響力阻止であろう。
韓国の竹島問題というちょうどタイミング良い契機があったため。

ただし、中国政府も色んなリスクを負うことになる。
・オリンピックの治安に対する不安を国際的に与える。
・対中投資の停滞。
・内部に経済格差問題が内在し、いつ何時政府に対する不満へと変化するかもしれない。

いずれにせよ日本が尊敬される国ではないとされている問題であり、根も深い。

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2005年4月15日

MPUF研究会

夜の時間が空いていたので、久しぶりにMPUFの研究会に顔を出した。
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新宿にあるMSビル

テーマは 「ユーザ主導によるIT利活用プロジェクト」 である。
講師の主な論点は以下である。
かつて無い複雑で不透明な環境下、正解の無い時代と言われている。
こういう時は、ユーザ主導による明快な業務要件が必要である。ベンダー主導のIT調達では、
ベンダー依存体質になり、
・曖昧な情報企画、曖昧な要件定義
・業者依存の予算見積、予算措置
・丸投げ開発
などにより、納期遅れ、予算超過、品質不満が頻発する。
ベンダーにもユーザをスポイルしてきた責任がある。
ユーザとベンダの役割分担を明確にし、これからは、ユーザが主体的に自らの仕事を見直し、
業務要件を記述し、ユーザ自らRFPを書くべし。
ハードウェアのように科学的合理主義が成り立つ世界とは違い、業務系の社会科学の世界は必ず各々が矛盾し、バッティングする。皆が分かり合える真理、合理があると思うのは共同幻想に過ぎない。よって、それぞれの立場の課題と解決方針に関する合意形成が重要である。

ユーザ主導のメリットは
・(上記矛盾が無くなり、手戻りなどが無い為)コストダウンできる。
・自分に合った(欲しい)システムが手に入る。
これはシンプルで自明な理屈である。

最近、読んだ大先輩の本の主張とも合致している。

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ERPフォーラムの引継ぎ

会社の代表としてERPフォーラムの理事を4年間務めてきた。
この度、事業部を変わった事もあり、後任のTさんを連れて、港区芝公園にあるフォーラムの事務局に交代の挨拶に行って来た。
DSCN0100.JPG
事務局のあるビル

各社の代表の方と様々な、かつ有意義な議論をさせていただいた。
ERP自体も、取り巻く環境もこの4年で大きく変動してきている。これからの進化にもさらに注目していきたい。

どうもお世話になりました。

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2005年4月 7日

沖縄へ

仕事で6〜7日の2日間、沖縄へ来ている。
沖縄には花粉症はないらしい。
ここのところ、花粉症に悩まされているので、たとえ、2日とは言え、救われるかな。

久しぶりの沖縄だが、昔と風景がすっかり変わっていた。
空港も一回り大きくなった(?)し、モノレールが開業し、連携する設備(建て屋、モノレールなど)も増えた。

モノレール(ゆいレールという)の、おもろまち駅に隣接するDFS GALLERIA は国内旅行なのに免税ショッピングができる日本初の大型ショッピングセンターである。レンタカーの借り入れ、乗り捨てもできるし、USのような便利な社会資本の充実した街に生まれ変わりつつある。
このセンタにはフードコロシアムという新感覚の食堂街もあり、なかなかおしゃれな街ができたものだ。働いている人も若く、いわゆるイケメンが多く、どこかの外国に来ているような気になる。
沖縄では、歩いていても、すれ違う女性に美人が多い ^^;。性格も気配りのできる、かわいい人が多いように感じる。伝統的な躾のせいかな。
DSCN0091.JPG
DFS GALLERIA

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2005年3月28日

IBM箱崎でプレゼン

IBM箱崎の15Fにて、開催されたある会合で 「PM力とは何だ!」 と題して、90分間のプレゼンを行った。
IBM箱崎には始めていったが、かなり、快適なオフィスである。
セキュリティもかなり厳しい^^;

DSCN0079.jpg
IBM箱崎ビル

プロフェッショナルな人たちの前で緊張もしたが、具体的な問題提起をしていたので、かなり、盛り上がり、活発な意見交換が行われた。
次に繋がるアイデアを幾つかもらえたと思う。

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2005年3月20日

未来を担う若者のために

「成果主義を乗り越えて」と題された東京大学の高橋伸夫教授の講演を聞いた。

論の展開はいつものパターンで
1.成果主義の失敗で明らかになった客観評価の虚妄。
2.成果主義はみな失敗する。
3.金のインセンティブはそのインパクトの強さが仕事の喜びを奪う。
4.日本型年功制の本質は給料で報いるシステムでなく、次の仕事の内容で報いるシステムだった。
5.成果主義の看板を下ろして欲しい。
  昔の経営者がみんな言っていたように「俺が責任を取るから、俺について来い」と宣言して欲しい。

心に残ったのは、以下の話である。
「若者は大人が自分の言葉で大人の話をしてくれる事を待っている」
若者に必要なのは我を忘れて夢中になれる仕事であり、自分が成長していると言う手応えであり、仕事の達成感である。
仕事の面白さに目覚めた人間だけが本当の意味で一生懸命働く。

今の大人には、妙に、煙が上がらないように済ませようという「嫌われたくない症候群」が蔓延している。
大人が自信を持って自分の経験を語ることが必要だ。嫌われても語る。
そして、それが若者の財産になる。

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2005年3月 8日

チーム力

チーム編成を考えるときに優秀なメンバーを組み入れることは願っても無いことだが、人間の組み合わせには面白いところがあって、例えば、AさんはBさんとの組み合わせでは力を発揮するが、Cさんとの組み合わせでは発揮しない、Dさんとの組み合わせではマイナスの動きすらする。のような事がある。
これを良く見ていないと、思っていた力が出せない事になる。

Xプロジェクトでは失敗してボロカスの評価を受けた人でも、Yプロジェクトでは見違えるような働きをする事もある。(もっとも、基本ができてない人や、一定以上のスキル水準に無い人はそう簡単に変われないかもしれないが...。)

リーダとして考えないといけないのは、一面だけで評価してしまわぬようにしないといけない。
人を殺すのは簡単だが、おだて、誉めそやして良い所を更に伸ばしてあげるのは大変である。
人材の育成は難しい。

いろんな立場で沢山のチームを見ていて、チームにも「民度」のようなものがあると思う。
・簡単な示唆で多くの気付きを得て期待以上の成果を出し、客の前で(上司に)何の不安も感じさせないチーム。
・毎回、同じ指摘を受けても何も変わらない、変えられないチーム。毎回毎回、徹夜でヘロヘロになって準備してもレビューの時間も取れず、ぶっつけ本番ばかり。上司の立場で出席していると不安で一杯になる。あせってリカバリに走り、場合によっては本来のタスクを全う出来ないかも知れない。

何がこの差を生むのか?

大きな要素は「反省力」だと思う。

反省力を備えているチームは成長し、自浄能力を持ち、学習する組織になる。

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2005年3月 5日

顧客の視点という切り口

昨日、あるプロジェクトの次フェーズの費用見積もりの打ち合わせ(実は泣きつき?)で顧客先へ出向いた。
結論は、我々のご提案(ドキュメントの切り口)が「手前勝手な」論理になっており、具体的な次フェーズの改善提案が不十分なため、決裂し、クローズしなかった。
冷静になって振り返ってみると、当たり前のことが、事前に見切れていない。
社内レビューも自分達の予算論理、願望だけで終始していた感がある。

要は、客の視点に立った見方、チェックができてない、若しくは不十分なのである。

何度も同じ失敗をしながらいつも後付けの後悔を繰り返している。
交渉術、ロールプレイングなどの具体的なチェック(ポイント)のスキル検討も必要かな。

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2005年2月26日

スタンフォード大学散策

101号線沿いに PaloAlto や RedwoodCity と並んで、Stanford University がある。
打ち合わせ場所のすぐそばだと言うので、空き時間に車で連れて行ってもらった。
日本の大学とはスケールが違う、一大学園都市である。大きな公園の中に大学が配置されていると言った感じだ。
建物も風格があり、キャンパスなのに整然としており、ゴミが全くと言ってよいほど無い。まるでディズニーランドのように、清掃人がさっさと片付けるのだろうか?
こんなに広ければ、車が無いと動きが取れないな。キャンパス間の移動も歩いてたら大変そうだ。

せっかく来たので、生協(といっても、ばかでかい)で、娘のためにセーターを買った。キャンパスルックというか、スタンフォードらしい、落ち着いたワインカラーのものだ。散財してしまった。^^;

DSCN0057.jpg

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再度、渡米

23日〜26日までの超過密短期日程で、サンフランシスコへ行って来た。
顧客も交えて、あるパッケージのエンハンスリクエストの仕様打ち合わせであった。
打ち合わせそのものはすこぶる順調であったが、毎日夜遅くまで打ち合わせで、またしても観光は無し。(T_T)

空港隣接のレンタカーセンターから空港まで、BARTというモノレールが通り(車両によってはダウンタウンまで行くものもある)、レンタカーは空港で借りられ、空港で乗り捨てられる。慣れたら、すごく便利な社会インフラの充実を感じる。

下の写真は、泊まったホテル(SOFITEL)の室内サービス用に置いてあったコーヒーカップである。デザインはお気に入りであったが、サイズがデカイ!(写真からは読み取れないが、ミニどんぶりといった感じ)。
あちらは、何でもデカイ。チップを置いていたら、翌日はドリップ用のコーヒーパック(これもデカイ)が3個も置いてあった。サービスとはいえ、そんなに飲めますかいな。

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2005年2月22日

教材のレビュー

今日、某Gr会社の教育サポートの人達との新規教材のレビューに参加して思った。
PM向けに、ネゴシエーション、コミュニケーション、リーダシップの各コースの内容の妥当性を見てくれというのだ。

聞いていてどうも噛み合わない、しっくり来ないと思うことがいくつかあった。
・こういう講座はカリキュラムの内容は勿論だが、講師のパワー、キャラクターに負う所が大きい。
・もっと言うと、テーマの背景に流れる思想が売りだと思う。
・従って、何処にでもあるようなコンテンツの目次を並べられて、どうですかと言われても困る。
・しかも思想や、その「人」の持ち味が売りであるとすれば、それを掴み、表現できて無ければいけない。

スキルとして具体的に形式知化できるもの(ハードスキル)と明確にし難いスキル(ソフトスキル)がある。
上記の3つは後者に属し、捕らえにくいが、プロジェクトマネジメントには非常に重要なテーマである。

因みに、PMIのPMCDFはコンピテンシーの軸として、知識、実践、人格の3つを挙げている。いよいよ、人間ぽくなってきた。

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2005年1月27日

合意学

定時後に霞ヶ関の、ある勉強会に行った。講師は図解で有名になった宮城大学の久恒先生である。この方、今は仙台在住らしいが元は九州人である。実は大学の先輩で、^^; その昔、Tさんという懇意にしてくれた先輩が「久恒は探検部で仲間だった」と言っていたので、昔から何となく注目していた。
と言う訳でもないが、演題も興味深かったし、今日、思い切って会いに行った。という話である。
内容は期待以上であり、得るものが多かった。久恒さんも思っていたよりも精力的な方で、教育、研究、地域貢献、コンサル、講演etc幅広くご活躍である。名刺交換し、今後の情報交換をお願いしてきた。
講演の中身は、最近の小生が考えるところと接点が多く、驚いたと同時に参考になりました。要点は明日にでも纏めることにする。

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2005年1月24日

大企業病の新種

ある方に言われた。「大企業病の新種って何か知っているか。」

「スピード感の欠如か?」
「マンネリか?」
「自発的に考えない、動かない?」
etc,etc 言ったが首を縦に振らない。

答えは、

大企業病をexcuseにすること。だそうだ。

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場を読む

一昨日の土曜日に、ある集まりの勉強会で合意形成ゲームをやった。
テーマを設定し、司会やファシリテータ、書記、発表者など各人、何らかの役割を決めてセッションを進めるのだが、発表時、各チームのファシリテータ役の人の発言が面白かった。
・お互いを知らない同士のゲームなので固い雰囲気を和らげ、和気あいあいと進めるのに注力しました。
・皆の顔と時計だけ見て、気を配ることだけ考えてました。(何にもしなかったのに疲れました)
・段取りをすごく考えました。
・司会が別にいて議論のコントロール、タイムキーピングをしてくれたので余裕を持って全体を見れました。空気を見て介入できました。

全く知らない人同士のいきなりのセッションなのに、皆さん冷静かつポイントを押さえた着眼をしている。さすがと言うべきか。

人は思っていることを言えないとストレスが溜まり、逆に言えると浄化作用(カタルシス)により納得するものらしい。腹に溜めさせない展開かつ、腹に落ちるまでやることが肝要。
段取りについては、全体の目的を参加者にキチンと伝え(笑顔で)スタートすることが大事。それにより、参加者の関わり方が見事に変わってくる。

それに、やはり出たとこ勝負は難しい。ストーリ(戦略)をキチンと描き、場を読んで臨機応変に対応するのがファシリテータには必要と思われる。

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2005年1月21日

MOTIPS人材

東大先端研の妹尾教授の話を聞いた。
MOTIPSとはMOT(技術経営)、IP(知財管理)、S(戦略、school)の造語だそうで、何故、この様な人材が必要かを以下に整理する。

・日本の産業には次の問題がある。
1.産業生態系の枯渇で新規事業が生まれない。
2.技術開発の非効率性。
3.productivity(生産性)からinnovation(変革)への基本コンセプト転換が遅れた。

・また、技術経営には以下の問題がある。
1.甘い成功体験から脱却できない。
2.技術者の市場知らず、営業の技術知らず、経営陣の戦略知らず。
3.事業戦略を立て、実施できるビジネスプロデューサー、ビジネスディベロッパーがいない。

・さらに、知財マネジメントをしないと、リスクは増大し、プロフィットは生まれない。
「知財マネジメントなき経営戦略」はありえない。
「経営戦略と連動しない知財戦略」はありえない。

従って、次のような能力を育成すべき。

1.(技術、経営、法務など)の融合領域 → 多様な基礎知識
2.先端的かつ流動的な領域 → 不確かで断片的な知を活用する力
3.「唯一の正解」の無い世界 → 創造的な思考力、考え抜く力、コンセプトワーク力

また、その時に戦略的選択肢の習得や疑似体験的なトレ−ニングが必要。
3つの融合領域なので各々の思考法が違うという所を理解することも大事。

1.経営思考:ふさわしいか否か:適否
2.科学技術思考:解があるか否か:正否
3.法務思考:法に照らしてどうか(正解の無い世界):当否

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2005年1月17日

管理者の仕事は2つしかない

随分昔に、ある大先輩から管理者の仕事は次の2つしかないと教えられた。
1.旗を立てること(目標を明確にすること)
2.元気を出させること(部下を鼓舞すること)
最初に聞いたときはノートにメモをとり、大事にしまったが、余りにシンプルな定義であり、「なんだ、当たり前の事じゃないか」とも思った。
経験を積むうちに、非常に大事なポイントであり、味わい深いものであると考えるようになってきた。
人は自分のしていることに目的や意味を見出した時に、元気を出し、力を発揮する。

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優秀な営業

優秀な営業は必ずしも「雄弁」でなく、案外口下手だったりする。優秀な営業は「売る」ことよりも、相手の困ったことや、悩みを「聞く」ことに注力している。
営業能力を営業技術=「知る力」だと定義し直せば、「何を聞き出さなければならないか?」の項目が合理的かつ論理的に判ってくる。
ただし、単に相手が言った事そのものではなく、客観性を持った事実を引き出す必要がある。

これは、先の倉重さんの論の焼き直しに過ぎない。

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2005年1月12日

キャリアに関する考え方の差

日本とUSではキャリアに関する考え方が違う。USではどんどん転職し、優秀な人は大企業よりもベンチャーに入り、リスクをしょってハイリターンを狙う。
日本では、安定志向が強く、大企業に優秀な人間が集中し、人材流動性が低い。
ハイパフォーマは社内でしか育たず、社内netを持たない外部の人の中途採用が難しい。
従って、人材要件が変化しても対応したキャリアビジョンが描けずモチベーションが低下する。

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2005年1月11日

プロフェッショナル コミュニティ

ITSS(ITスキル標準)にはIPAがイニシアティブをとるプロフェッショネルコミュニティというものがある。
http://www.ipa.go.jp/jinzai/itss/activity/PM_com.html
現在は、次の3つのプロフェッショナルコミュニティがある。
・ITアーキテクト
・アプリケーションスペシャリスト
・プロジェクトマネジメント
私が仕事上、一番関係深いのは最後のPMのコミュニティであるが、PMの育成にはコミュニティが不可欠であると思っている。
PMに必要なコンピテンシーを分類すると(色んなわけ方があるが)、ざっと
・ハードスキル(PMBOKなどに明文化された技術)
・ソフトスキル(思考法、発想法など明文化しにくいもの)
・パーソナルスキル(マインド、心構え)
の3つに分けられる。
現在、ハードスキルの習得に重点が置かれている(片寄っている)きらいがあるが、実際のプロジェクトに於いては、後者の2つがポイントであるのは間違いない。これは言い換えるとPMPの資格や、情報処理のPMの資格を取得したからといってそのまま、プロのPMとして認められないのはあたりまえのことであり、知識だけで皆が認めるマネジメントはできない。

従って、従来からの徒弟制度や、メンタリングと称して、実際の泥臭い現場で、経験豊富な先輩の背中を見せながら育成するわけであるが、(優秀な)メンターそのものがそう沢山いるわけではなく、様々な限界がある。。
この問題は実は、奥が深くて、背景に色んな問題が輻輳している。別のところで、この問題は展開したいと思っている。

一つの切り口として、このようなコミュニティを活用するのは良いかもしれないと思う。活動に期待したい。

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2005年1月10日

長期戦略の必要性

NHK「クローズアップ現代」で女子フィギュアの躍進を取り上げていた。日本では10年に一度、国際レベルの選手が出ればよいと言われていたこの分野で、最近、層が厚くなってきたと思っていたが、やっぱり、背景に日本スケート連盟の長期戦略があった。

連盟の城田憲子強化委員長の話によると、
・過去のオリンピックで優勝確実と言われていた伊藤みどりが、まさかのジャンプ失敗で銀メダルに終った時に反省した。
・一人の人間に重圧を背負わせたら、本来の力を出せない。かつ、失敗したら後が無いという、プロジェクトのリスクも高い。
・よって、層を厚くすべく、10年計画を立て、集めた子供が小さいときから、基礎体力と表現力を徹底的に英才教育した。
・子供たち、一人一人のデータを取り、80人から6人の有力選手を絞り込み、強化合宿に持ち込んだ。
・選抜選手は、各自、ライバルとして、競争させ、海外戦にどんどん出して慣れさせ、国際的なコーチを付けて徹底的に鍛える。
・これにより、計画通りに行くと毎年、複数の金メダル候補が出ると言う。

実際、2年で、4人(荒川、安藤、恩田、村主)の世界チャンピオンを排出している。
長期戦略の重要性、組織力の重要性を改めて感じた。そういえば、アテネオリンピックでも柔道、体操、サッカー、陸上など、思い出してもかなりの競技でプロジェクトとして取り組み、かなりの成功を収めていたと思う。(トレ−ニングメソッド、ウエア、靴、道具、PM、武術の取り込み、etc)

描けないものは、そうならない。そうなりたければ、長期戦略を立てるべしだ。
murphyの理論そのものとも言える。

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2005年1月 8日

意識の転換

今年の野球界の話題の一つが楽天Eaglesの加入だが、選手の質、量の確保にはかなり苦労しているようで、各球団の戦力外通告選手の入団テストを活発にやっているようだ。そんな中、スポーツニュースで、元祖再生工場の野村監督が言っていたが、年が行っていても、根性論だけでやってきた人や、力だけで押してきて、限界にきたピッチャーは簡単に再生できると言っていた。
1.球のキレというものを教える。
2.コントロールを徹底的に追及させる。
3.頭を使わせる(理の野球をやらせる)
等の意識の転換をさせる。そうすると、結果的に球威も増して来るし、経験知も生きてくるそうだ。

経営においても同じことが言える。大局的な把握。真の問題点の分析、リソースの重点投資(=効果的投資)=球のキレやコントロールにつながる。
我が職場でも、PMの質、量が全然足りない現状があるが、上記と同じアプローチもできる。育成において実績のあるOBにお手伝い頂く等のアイデアも湧く。

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2005年1月 7日

営業の変革について

先日、SB社のS社長のご案内で、日本テレコム社長の倉重英樹氏の講演を聞いた。倉重氏は言わずと知れた元IBMの営業系の副社長を務め、プライスウオータ(後にIBMコンサルサービス)の会長を勤めた人である。「プロフェッショナリズムの覚醒」という本を読んでいたので、多少興味を持って聞いた。

結論を纏めると、今後の方向性として市場やターゲット製品、営業の狙い等のkey wordは以下のように(左 → 右の方向へ)変化していく。

・消費者 → 生活者(各々のlifecycleを持つ)
・社員 → プロフェッショナル
・プロダクト(モノ) → サービス(コト)
・問題解決 → 魅力創造
・満足追求 → 感動追及
・効率性 → 創造性
・組織化(ピラミッド型) → ネットワーク化
・ネゴシエーション → (客と一体で)コラボレ−ション
・売る → 知る

営業には2種類ある。
・客を逃がす営業【根気と忍耐の営業】
・客を逃がさない営業【理解と仮説の営業】

リピート客を掴む7つの法則とは
1.顧客も気付いていない「見えない課題」を見つける。
2.担当者、窓口、だけで終わらず「本当の顧客」を見極める。
3.相手との関係を持てれば(怒らせても)「関心の絶対値」は同じ。
4.営業力は社内ネットワーク力に裏づけされて本物になる。
5.面と面への多面体営業への転換
6.ネゴシエーションモデルからコラボレーションモデルへ。
7.人の憂いが分かる「優しさの営業」こそが新しい。

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2005年1月 6日

米国ブログ読者数、9カ月で6割増の3200万人

 米国の非営利調査機関Pew Internet & American Life Projectが、米国におけるblogの利用状況に関する調査結果を1月2日に発表した。それによると、2004年11月時点における米国のブログ読者数は3200万人に達し、同年2月から58%も増加したという。

調査は、Pew Internet & American Life Projectが昨年11月に、インターネット・ユーザーを対象にアンケートを実施したもの。 成人インターネット・ユーザー1億2000万人のうち、7%に相当する800万人以上がブログを作成している。2002年6月の3%、2004年2月の5%から着実な増加傾向にある。(http://nikkeibp.jp/wcs/j/it/352136

新たな潮流になるのは間違いないかな。それにしてもこれだけの人数の人たちがどんな使い方をしているのだろう?

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2005年1月 4日

ORACLE OPEN WORLD in SanFrancisco

年末の12/6−9にSanFranciscoへ行って来た。用件はORACLE Open World出席のためだ。期間が短かったので観光はほとんどできず、慌ただしい旅でした。が、色んな意味で特別な旅と成りました。

1.exective invitation だった為、普段のセミナと違い、以下の方の基調講演を特等席(本当に目の前)で聴けた。
・Michael Dell (Dell Inc.の Chairman of the Board)
・Scott McNealy (Sun Microsystems の Chairman and CEO)
・Ron Wohl (ORACLE の Executive Vice President:AP開発担当)
・Chuck Rozwat (       同上             :DBサーバ技術担当)
・Larry Ellison (言わずと知れた ORACLE の CEO)
DSCN0027.JPG

 Larryの人気は特に凄く(サクラとはとても思えなかった)、ロックコンサートのメインイベント並の盛り上がりでした。(1.5Hrの時間配分も講演0.5、Q&A1.0と他の人とは逆の構成にしていた。質問も交友関係や、49ersの買収をするって本当ですか?のような物まで出て、とんでもない金持ち振りも感じさせた。)
 Fiorinaの講演も聴きたかったが、時間が折り合わず、聞けなかった。
ORACLE独自の(日本でも毎度お馴染み)大音響と映像の演出、サッカーができるくらい広い会場(モスコーニコンベンションセンタ)に圧倒された。

2.帰国前日 ” half moon bay G.Links ” で天候にも恵まれて、ゴルフもできた。

3.親日家LarryのSanFrancisco3軒目の別荘となるKatsura houseに招待された。日本の桂離宮を模した、とんでもなくでかいジャパニーズスタイル別荘(?)で、日本人初(同席の新宅社長も初めてというほど)の訪問でした。貴重な体験でした。下の写真は庭園のほんの一部である。
DSCN0027.JPG

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PMI annual vol-1

PMIのannual ” Leadership in project management ”が届いた。主な目次とそのspotlights を参考までに記す。(key word が意識にピッタリ来る)

1. Leadership
  leaders have the skills to set strategy,think laterally and lead the activity by xample.
2. Vision
if you can clearly see where you're going, you can get there.
3. Inspiration and empowerment
 inspiration and empowerment means unleashing the potential,strengths and creativity of your team to benefit your clients.
4. Innovation
 if you've got the ideas,you've got to take the initiative to move them forward.
5. Creativity
 creativity is not something one learns as much as it is an attitude one maintains.
6. Effectiveness
 an effective leader has a winning disposition and is a big-picture visionary.
7. Trust and integrity
 trust and integrity begins in your personal life-it's what you stand for.

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2004年12月27日

イチローの特番

昨夜、TV朝日でイチローが出演した特集番組が放送された。寝る時間だったのでぼんやり見ていたが、プロ意識が凄いなと思わせたシーンが幾つか合った。

キャスタ:初めてsafeco field(マリナーズのホームグラウンド)に(奥さんと一緒に招待され)立った時はやっぱり、色んな夢が膨らみましたか?これから頑張ってアメリカンドリームを実現するぞとか、云々、考えましたか?
イチロー:いいえ、そんなことは全く考えてません。芝の状態とか、グラウンドの固さ、外野や、客席の形状、距離感など、確認し、プレイをした時の雰囲気をシミュレーションしていました。

この男、やっぱりプロだなと思った。常に自分の目標を実現するために、このような(普通の人だと舞い上がるような)状況でも冷静に周りを見、利用し、情報を集め、判断材料にしている。夢に浸ったり、精神論をぶったりせず、自分のパフォーマンスを上げるのは技術力を上げる(生産性を上げる)ことだと分かっている。どうすれば、一歩でも目標に近付けるかと考えている。

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